حالت تاریک
فصل ۷ — جمعه، ۵ سپتامبر
وقتی به میزم برمیگردم، دنبال Advil معمولیام میگردم که روی میز نگه میدارم، وقتی گوشی همراهم زنگ میخورد. «Palmer در خدمتم،» میگویم و در کشوها میگردم.
«سلام Bill. Stacy هستم — منشی Steve. خوشحالم گرفتمت. یک عضو بالقوهٔ جدید هیئتمدیره به نام Erik Reid در شهر است که باید با همهٔ مدیران ارشد IT صحبت کند. میپرسد آیا همین الان یک ساعت وقت داری.»
«یک لحظه صبر کن تا تقویمم را باز کنم،» جواب میدهم.
رزولوشن صفحهٔ این لپتاپ قدیمی آنقدر پایین است که نمای هفتگیاش غیرقابل استفاده است. به نمای روزانه میروم و صفحه خالی میشود در حالی که لپتاپ صدا میدهد و غژغژ میکند.
منتظر ماندن را رها میکنم و با جدیت میگویم: «ببین، میدانم مهم است، اما نمیتواند تا دوشنبه صبر کند؟ باور نمیکنی امروز چه روزی دارم.»
سریع جواب میدهد: «کاش میشد، اما فقط امروز در شهر است. و از آنچه دیدهام، Bob Strauss — میدانی، رئیس جدید شرکت — و Steve کاملاً پریشاناند چون نگرانند Erik پیشنهاد عضویت در هیئتمدیره را نپذیرد. ظاهراً یکی از ستارههای فناوری است و Bob و Steve توانستند او را به شهر بیاورند تا جذبش کنند. اصرار دارد قبل از رفتن با تیم رهبری IT ملاقات کند.»
«باشه، میآیم،» میگویم و آهی را فرو میبرم.
«خوب. او را در اتاق کنفرانس همین کنارم آماده کردهایم. بیا — اینجا قهوه و دونات عالی داریم.»
میخندم. «خب، این اولین خبر خوب امروزم است. در راهم.»
وقتی وارد اتاق کنفرانس در ساختمان ۲ میشوم، به Stacy دست تکان میدهم و به دنیای عجیبی که کشیده شدهام فکر میکنم. عادت ندارم وسط سیاستهای هیئتمدیره بیندازم.
همانطور که وعده داده بود، کنار پنجره یک سبد بزرگ با چهار نوع قهوه و شش جعبهٔ دونات Vandal Doughnuts است؛ مغازهای در شهر آنقدر معروف که تقریباً همیشه صف طولانی دارد.
مردی با شلوار کتان چروک و پیراهن جین دکمهدار که از شلوار بیرون زده، زانو زده جلوی سبد و دوناتها را روی دو سینی میچیند. اصلاً نمیدانستم Vandal Doughnuts پیک میفرستد.
یک فنجان برمیدارم و شروع میکنم به پر کردنش با قهوه و به همهٔ دوناتها نگاه میکنم. میگویم: «میدانی، من و همسرم طرفدار بزرگ شما هستیم. وقتی با هم دوست بودیم، تقریباً هر جمعه شب بیست دقیقه در صف میایستادیم تا سهممان را بگیریم. حالا که بچه داریم، فقط مرا میفرستد برایش بیاورد. شاید امشب یکی برایش ببرم.»
یک دونات شکلاتی بزرگ پوشیده از Froot Loops و یک دونات گلیزهای غولپیکر با بیکن و سه تا دیگر که خوشمزه به نظر میرسند برمیدارم.
پیک میایستد و با لبخند به من نگاه میکند. «آره، میفهمم چرا. واقعاً از این دوناتها لذت میبرم. قبلاً چنین چیزی نخورده بودم. احتمالاً از وقتی اینجام پنج تا خوردهام. برای رژیم کمکربوهیدراتم که دارم، خیلی خوب نیست…»
دستش را دراز میکند و میگوید: «Erik هستم.»
لعنتی.
پایین را نگاه میکنم. در یک دست فنجان قهوه دارم و در دست دیگر بشقابی لبریز.
«اوه، وای،» عجولانه میگویم. همه را روی میز پشت سرم میگذارم، دوباره برمیگردم و دستش را میفشارم. «خوشوقتم. Bill هستم — Bill Palmer.»
دوباره به او نگاه میکنم. سبیل دارد، حدود یک متر و هشتاد قد است و کمی اضافه وزن دارد، موهای بلند خاکستریرنگی که تا شانههایش میرسد. وقتی ایستاده، حتی بیشتر شبیه کسی از شرکت پیک به نظر میرسد تا عضو بالقوهٔ هیئتمدیره، چه برسد به «ستارهٔ فناوری».
با نگاه دوباره، خودم را اصلاح میکنم — تقریباً مطمئنم یک پیک لباسهایش کمتر چروک میبود.
«نگران نباش،» با شادمانی میگوید، دونات دیگری از سینی برمیدارد و به میز اشاره میکند. «بنشین. امیدوار بودم در مدت حضورم در شهر با هر کدام از رهبران IT صحبت کنم. البته با Steve صحبت کردم و — اِ — اسم CFO شما چی بود؟ Darren؟ Dale؟ هر چه — به نظر آدمهای خوبی میآمدند. شاید کمی کور، اما…»
با بیتفاوتی دست تکان میدهد. «با آقای توسعه هم صحبت کردم. اِ — Cary؟ Calvin؟ و بعدی Security است — Jimmy — و آقای خردهفروشی، Sylvia.»
سعی میکنم چهرهٔ دردناکم را پنهان کنم؛ توانسته اسم همه را قاطی کند.
«میبینم… تا اینجا چه برداشتهایی داشتهای؟» با احتیاط میپرسم.
جویدن را متوقف میکند و خردهنان از سبیلش میزداید و مکث میکند تا فکر کند. «به نظر میرسد در وضعیت بدی هستید. عملیات IT انگار خودش را در هر جریان کاری مهم جا داده، از جمله پروژهٔ اصلی شرکت. همهٔ مدیران ارشد عصبانیاند و دارند به آقای توسعه فشار میآورند هر کاری لازم است بکند تا به production برسد.»
به چشمم نگاه میکند. «مشکلات مزمن دسترسپذیری IT دارید که مدیران ارشد را به صفحهٔ اول روزنامهها میاندازد. و حالا Audit دارد دنبالتان میآید، یعنی خبر بد احتمالی دیگر در صفحهٔ اول، و شاید حتی یادداشت منفی در صورتهای مالی فصلی. و هر کس که چیزی از Phoenix بداند میداند خبر بد بیشتری در راه است…»
در حین حرف زدنش، احساس میکنم صورتم سرخ میشود؛ نمیدانم از خشم است یا خجالت.
«برایت خوب به نظر نمیرسد، رفیق،» میگوید. «حداقل از دید یک عضو بالقوهٔ هیئتمدیره که قرار است عملکردت را نظارت و ارزیابی کند.»
لبهایم را جمع میکنم و از گفتن چیزی دفاعی خودداری میکنم. با لحن خنثی میگویم: «Steve سه روز پیش از من خواست این شغل را بپذیرم. با اینکه مدام نه میگفتم، بالاخره قانعم کرد. حتماً سورپرایزهای زیادی بوده…»
یک لحظه به من نگاه میکند و بعد بلند میخندد. «آره، حتماً!» با لحن دلباز میگوید. «ها-ها! سورپرایز. پس برنامهات برای درست کردن وضعیت چیست؟»
یک لحظه بالا را نگاه میکنم و سعی میکنم بفهمم چطور چند اقدام اصلاحی که این هفته انجام دادهام را توضیح دهم. جواب میدهم: «راستش، هنوز دارم سعی میکنم آگاهی موقعیتی پیدا کنم. بیشتر از یک اورژانس به اورژانس دیگر پرتاب میشوم. میدانم به انضباط و دقت بیشتری در نحوهٔ کارمان نیاز داریم. دارم میفهمم به چه فرایندهایی برای انجام کار اینجا تکیه میکنیم. بر اساس آنچه دیدهام، میدانم باید آنها را بهبود دهیم تا دیگر به پای خودمان تیر نزنیم.»
یک لحظه فکر میکنم. «این فقط برای بیرون آمدن از حالت آتشنشانی است. هنوز دارم میفهمم چطور پروژهٔ رفع یافتههای ممیزی که از آسمان افتاده را منابعگذاری کنم. بر اساس آنچه دیدهام، جدی عقب از تعهداتمان هستیم. واضح است برای انجام همهٔ کارهای متعهدشده یا به آدم بیشتر نیاز داریم یا خیلی کارآمدتر باید بشویم.»
Erik اخم میکند. «انضباط و دقت، هان؟ حدس میزنم در ارتش افسر غیرکارتی بودی. E-6. نه، جوانتر هستی. E-5، درست است؟»
با تعجب پلک میزنم. «درست است. E-5، US Marine Corp. چطور فهمیدی؟»
«حدس شانسی،» با لحن سبک میگوید. «برای یک چیز، اصلاً شبیه مهندس شیمی یا ممیز نیستی.»
«چی؟» میپرسم.
«درست میگویی که تا تاکتیک را مسلط نشوی استراتژیک را نمیتوانی،» میگوید و سؤالم را نادیده میگیرد. «اما آنچه در Marines برایت جواب داد اینجا هرگز جواب نمیدهد، با توجه به اینکه این سیرک را چطور اداره میکنند. بهجای یک ژنرال در زنجیرهٔ فرمان، اینجا ده ژنرال دارند که تصمیم میگیرند، و همهٔ آنها خط مستقیم به هر سرباز ساده در شرکتت دارند.»
آهسته میگویم: «صبر کن. میگویی انضباط و دقت مهم نیستند؟»
«البته مهماند،» با جدیت میگوید. «اما مشکل خیلی بزرگتری داری، و ربطی به حرفپیچی تو دربارهٔ «کارآمدی» و «فرایند» ندارد. مشکلت الان این است که واضح است واقعاً نمیدانی «کار» چیست.»
به او خیره میمانم.
این احمق کیست؟ یک لحظه فکر میکنم آیا میتوانم Wes یا Patty را بفرستم سراغش، اما Steve واضحاً میخواست شخصاً رسیدگی کنم.
«میدانم کار چیست،» آهسته میگویم. «هر روز انجامش میدهیم. اگر نتوانیم چراغها را روشن نگه داریم و کاری که کسبوکار میخواهد را تمام کنیم، شغلم را از دست میدهم.»
«پس دقیقاً تعریفت از «کار» چیست؟» میپرسد، با حالت واقعاً کنجکاو روی صورتش.
«خب، میتوانم بگویم Steve بارها و بارها به من گفته باید پروژه Phoenix را از در بیرون بیاوریم. برای من این کار محسوب میشود.»
بالا را نگاه میکند، انگار با خودش حرف میزند. «بله، حتماً یک نوع کار است. اما هنوز سه نوع دیگر کار را که عملیات IT مسئول آن است از دست دادهای. برای من، این اصلاً به سطح درک از کار که برای حل مشکلات تحویل پروژه، قطعیها و انطباق نیاز داری نمیرسد.»
بلند میشود. «وسایلت را بردار. میرویم یک دور.»
گیج و عصبانی، به ساعتم نگاه میکنم. ساعت ۴:۱۷ بعدازظهر است. کار زیادی دارم که وقت بیشتری با این آدم تلف کنم.
بعد او رفته. به راهرو نگاه میکنم، آنجا هم نیست. با چشم به Stacy نگاه میکنم و او به آسانسور اشاره میکند. میدوم تا به او برسم.
وارد آسانسوری شده که تازه باز شده. وقتی برمیگردد، در را برایم نگه میدارد. «احتمالاً حتی نمیبینی وقتی کار به سازمانت متعهد میشود. و اگر نتوانی ببینی، نمیتوانی مدیریتش کنی — چه برسد سازماندهی، اولویتبندی و اطمینان از اینکه منابعت میتوانند آن را تمام کنند.»
اخم میکنم و به آخرین جلسه با Wes و Patty فکر میکنم که برای تهیهٔ فهرست همهٔ تعهداتمان به سازمان تلاش میکردند. میگویم: «این چیست؟ نوعی آزمون هوش؟»
«بله، میتوانی بگویی،» جواب میدهد. «اما نگران نباش. فقط تو نیستی. Steve هم باید آزمون هوشش را پاس کند. و برای همان موضوع، Dick هم.»
به ماشین کرایهای آبی و کوچکش میروم و پنج دقیقه تا MRP-8، یکی از کارخانههای تولیدیمان رانندگی میکنیم. عظیم است، احتمالاً چهار برابر ساختمان من، اما این یکی در وضعیت بینقص است، با بازسازیها و الحاقات اخیر مشخص.
نگهبان امنیتی پنجاهوچند ساله به ما سلام میکند: «عصر بخیر، Dr. Reid. چه خوشحالم دیدمتان! حالتان چطور است؟ مدتهاست.»
Erik با گرمی دستش را میفشارد و با چشمک جواب میدهد: «خوشحالم دوباره دیدمت Dorothy. فقط برای دیدن کلی از کف کارخانه آمدهایم. هنوز میتوانیم به catwalk برویم؟»
با لبخند آمیزانه جواب میدهد: «برای بیشتر مردم بسته است، اما برای شما فکر میکنم استثنا قائل شویم.»
با سوءظن به Erik نگاه میکنم. ظاهراً اسم هیچکس را درست نمیآورد، اما به نظر میرسد اسم یک نگهبان امنیتی از سالها پیش را بهخاطر دارد. و هیچکس چیزی دربارهٔ Dr. Reid نگفته بود.
بعد از بالا رفتن پنج پله، روی catwalkی ایستادهایم که کل کف کارخانه را نگاه میکند، انگار حداقل دو بلوک شهری در هر جهت ادامه دارد.
«آنجا پایین را ببین،» میگوید. «میتوانی dockهای بارگیری را در هر دو طرف ساختمان ببینی. مواد اولیه از این طرف میآیند و کالای نهایی از طرف دیگر خارج میشود. سفارشها از آن چاپگر پایین میآیند. اگر اینجا به اندازهٔ کافی بایستی، واقعاً میتوانی ببینی همهٔ WIP — یعنی «کار در جریان» یا «موجودی» برای تازهکارهای کارخانه — به سمت طرف دیگر کف کارخانه حرکت میکند، جایی که بهعنوان کالای نهایی برای مشتریان ارسال میشود.»
«دههها در این کارخانه،» ادامه میدهد، «تودههای موجودی همهجا بود. در بسیاری جاها آنقدر بالا انباشته شده بود که با آن forkliftهای بزرگ آنجا میشد روی هم چید. بعضی روزها حتی طرف دیگر ساختمان را نمیشد دید. با نگاه به گذشته، حالا میدانیم WIP یکی از علل ریشهای مشکلات مزمن سررسید، مسائل کیفیت و expeditorهایی است که هر روز باید اولویتها را دوباره بچینند. شگفتانگیز است که این کسبوکار در نتیجه ورشکست نشد.»
با هر دو دست اشاره میکند: «در دههٔ ۱۹۸۰، این کارخانه از سه جنبش مدیریتی علمی فوقالعاده بهرهمند شد. احتمالاً اسمشان را شنیدهای: Theory of Constraints، Lean production یا Toyota Production System، و Total Quality Management. اگرچه هر جنبش از جای متفاوتی شروع شد، همه روی یک چیز اتفاق نظر دارند: WIP قاتل خاموش است. بنابراین یکی از مهمترین مکانیزمها در مدیریت هر کارخانه، آزادسازی کار و مواد است. بدون آن نمیتوانی WIP را کنترل کنی.»
به میزی کنار dockهای بارگیری نزدیکترین به ما اشاره میکند. «آن میز را آنجا میبینی؟»
سر تکان میدهم اما با تأکید به ساعتم نگاه میکنم: ۴:۴۵ بعدازظهر.
بیتوجه به بیحوصلگیام میگوید: «بگذار یک داستان بگویم. دههها پیش، مردی به نام Mark بود. او سرپرست آن اولین work center بود، دقیقاً پایین آنجا کنار آن میز. آن قفسهها پوشههای کارهای ورودی را نگه میدارند. شگفتانگیز نیست که آن پوشهها دقیقاً مثل آن زمان به نظر میرسند؟
«به هر حال،» ادامه میدهد، «یک روز میبینم Mark پوشهای برمیدارد تا یک کار را شروع کند. از او میپرسم: «بر چه اساسی این کار را انتخاب کردی، در برابر بقیه؟»
«و میدانی چه میگوید؟ میگوید: «کاری است که اول به این work center نیاز دارد. و ما باز هستیم.»»
سرش را با باورنکردنی تکان میدهد. «باورم نمیشد. به او میگویم: «ایستگاه تو فقط اولین یکی از بیست عملیات است. در تصمیمت دسترسی هیچیک از آن نوزده ایستگاه دیگر را لحاظ نمیکنی؟» و جواب میدهد: «خب، نه. بیست سال است اینطور انجام میدهم.»»
میخندد. «فکر میکنم برای او منطقی به نظر میرسید. اولین ایستگاه را مشغول نگه میدارد و شبیه first-in, first-out scheduling است. اما البته حالا همه میدانند که کار را بر اساس دسترسی اولین ایستگاه release نمیکنی. باید بر اساس tempo این باشد که bottleneck resource چقدر سریع میتواند کار را مصرف کند.»
فقط خیره به او میمانم.
ادامه میدهد: «بهخاطر نحوهٔ release کار توسط Mark، موجودی جلوی bottleneck انباشته میشد و کارها هرگز بهموقع تمام نمیشدند. هر روز اورژانس بود. سالها جایزهٔ Best Customer of the Year را از شرکت حمل هوایی overnight ما میگرفتیم، چون تقریباً هر هفته هزاران پوند کالای نهایی را overnight برای مشتریان عصبانی میفرستادیم.»
مکث میکند و با تأکید میگوید: «Eliyahu M. Goldratt، خالق Theory of Constraints، به ما نشان داد هر بهبودی که جایی غیر از bottleneck انجام شود توهم است. شگفتانگیز، اما درست! هر بهبودی بعد از bottleneck بیفایده است، چون همیشه گرسنه میماند و منتظر کار از bottleneck است. و هر بهبودی قبل از bottleneck فقط باعث انباشت بیشتر موجودی جلوی bottleneck میشود.»
ادامه میدهد: «در مورد ما، bottleneck ما یک heat treat oven بود، دقیقاً مثل رمان Goldratt، The Goal. paint-curing boothهایی هم داشتیم که بعداً constraint شدند. تا وقتی release همهٔ کارهای جدید را freeze کردیم، حتی work centerهای bottleneck را نمیشد دید چون با تودههای عظیم موجودی احاطه شده بودند. حتی از اینجا!»
با اینکه نمیخواهم، با او میخندم. با نگاه به گذشته واضح است، اما میتوانم تصور کنم برای Mark هرگز واضح نبود. «ببین، ممنون بابت درس تاریخ. اما بیشتر اینها را در مدرسهٔ کسبوکار یاد گرفتهام. نمیبینم چطور میتواند به مدیریت عملیات IT مربوط باشد. IT مثل ادارهٔ کارخانه نیست.»
«واقعاً؟» به من برمیگردد و شدیداً اخم میکند. «حدس میزنم بگویی IT کار دانشی خالص است و بنابراین همهٔ کارتان مثل یک artisan است. پس جایی برای استانداردسازی، رویههای کاری مستند و همهٔ آن انضباط و دقت «بلندپرواز» که ادعا میکردی برایت عزیز است نیست.»
اخم میکنم. نمیفهمم میخواهد چیزی را که قبلاً باور دارم قانعم کند یا نتیجهای پوچ بپذیرم.
«اگر فکر میکنی عملیات IT چیزی برای یاد گرفتن از Plant Operations ندارد، اشتباه میکنی. کاملاً اشتباه،» میگوید. «شغل تو بهعنوان معاون عملیات IT این است که جریان سریع، قابل پیشبینی و بدون وقفهٔ کار برنامهریزیشدهای که برای کسبوکار ارزش میآورد تضمین کنی، در حالی که اثر و اختلال کار برنامهریزینشده را به حداقل میرسانی، تا بتوانی سرویس IT پایدار، قابل پیشبینی و امن ارائه دهی.»
با شنیدنش فکر میکنم آیا باید یادداشت بردارم.
با دقت مرا بررسی میکند. «خب، میبینم هنوز آمادهٔ این بحث نیستیم. تا درک بهتری از اینکه کار چیست پیدا نکنی، هر گفتوگویی دربارهٔ کنترل کار کاملاً برایت گم میشود. مثل حرف زدن دربارهٔ آکروباتیک با کسی که هنوز به جاذبه باور ندارد.
«اما مطمئن باش،» میگوید و به میز job release اشاره میکند، «برای رسیدن به جایی که میخواهی بروی، بالاخره باید بفهمی معادل آن میز برای تو چیست. باید بفهمی چطور release کار به عملیات IT را کنترل کنی و مهمتر از آن، مطمئن شوی که constrained resourceهایت فقط کاری را انجام میدهند که به هدف کل سیستم خدمت میکند، نه فقط یک silo.
«وقتی این را فهمیدی، Bill جوان، خوب در مسیر فهم Three Ways خواهی بود،» میگوید. «First Way به ما کمک میکند بفهمیم چطور جریان سریع کار را از Development به عملیات IT ایجاد کنیم، چون آنچه بین کسبوکار و مشتری است همین است. Second Way نشان میدهد چطور feedback loopها را کوتاه و تقویت کنیم تا بتوانیم کیفیت را در منبع درست کنیم و rework را اجتناب کنیم. و Third Way نشان میدهد چطور فرهنگی بسازیم که همزمان آزمایش، یادگیری از شکست و درک اینکه تکرار و تمرین پیشنیاز mastery هستند را تقویت کند.»
اگرچه حالا عجیب شبیه Master Shifu در فیلم Kung Fu Panda به نظر میرسد، با دقت گوش میدهم. نیاز به انضباط و دقت و تمرین و پرداخت مداوم مهارتها درسهای مهمی است که از Marines با خود آوردهام. آنجا جان مردانم به آن بستگی داشت و اینجا شغلم. ایجاد آن پیشبینیپذیری چیزی است که بیش از همه میخواهم در گروه عملیات ITام نهادینه کنم.
Erik تکه کاغذی با شماره تلفن به من میدهد. «بهخاطر بسپار، چهار نوع کار وجود دارد. کار پروژهٔ کسبوکار را یکی نام بردی. وقتی سه تای دیگر را پیدا کردی، به من زنگ بزن.»
کلید ماشینش را از جیب درمیآورد و میپرسد: «میخواهی تا دفترت برسانت؟»
ساعت ۵:۱۰ بعدازظهر است وقتی بالاخره به cubicleام برمیگردم. دوباره به لپتاپ کهنهام login میکنم تا به ایمیلها جواب دهم. اما نمیتوانم تمرکز کنم.
ساعت آخر با Erik مثل بودن در یک جهان موازی عجیب بود. یا مثل مجبور شدن به تماشای فیلمی عجیب و غریب ساختهشده در مهای ناشی از مواد.
Erik با گفتن چهار دسته کار منظورش چه بود؟
به جلسه با Wes و Patty فکر میکنم. Wes گفت فهرست جداگانهای برای پروژههای زیرساخت IT و پروژههای کسبوکار داریم. آیا پروژههای زیرساخت نوع دیگری از کارند؟
در حین فکر کردن، پنجرهٔ اعلان ایمیل روی صفحه ظاهر میشود که ایمیل دیگری منتظر پاسخ است.
آیا ایمیلها نوع دیگری از کارند؟
شک دارم. در کارخانه، Erik به کل کف کارخانه اشاره کرد. وقتی «کار» گفت، به نظر میرسید در سطح سازمانی منظورش بود، نه در سطح یک فرد یا مدیر.
بیشتر فکر میکنم. بعد سرم را تکان میدهم و سریع به Steve ایمیل میزنم که با Erik ارتباط گرفتم. مطمئنم ده سال دیگر برای دوستانم از برخورد کوتاهم با دیوانهٔ پرحرف روی کف کارخانهٔ تولید تعریف میکنم.
باید حرکت کنم. Paige اگر جمعه شب دیر برسم جدی عصبانی میشود. وقتی لپتاپ را از docking station جدا میکنم، زنگ فوقالعاده بلندی هوا را میشکافد.
«لعنتی!» فریاد میزنم و میفهمم صدا از لپتاپم میآید. با دستپاچگی سعی میکنم صدا را کم کنم، خاموشش کنم، اما هیچچیز صدا را متوقف نمیکند.
با عجله لپتاپ را برمیگردانم و سعی میکنم باتری را دربیاورم، اما نوار آن را نگه داشته. کاغذبازکن برمیدارم و بالاخره نوار را میبُرم و باتری را درمیآورم.
لپتاپ بالاخره ساکت میشود.