حالت تاریک
فصل ۲۲ — دوشنبه، ۲۹ سپتامبر
دوشنبهٔ بعد از جلسهٔ ممیزی، John ناپدید شد. در NOC شرطبندی راه افتاده که آیا فروپاشی عصبی کرده، اخراج شده، فقط قایم شده، یا بدتر.
Wes و چند مهندسش را میبینم که بلند میخندند؛ احتمالاً به حساب John.
برای جلب توجه Wes گلویم را صاف میکنم. وقتی نزدیک میشود، برمیگردم تا پشتم به NOC باشد و کسی نشنود: «لطف میکنی؟ دربارهٔ John شایعهپراکنی نکن. یادت هست Steve در اردوی خارج از دفتر چه میخواست به ما بفهماند؟ باید رابطهٔ کاری متقابل و مبتنی بر احترام و اعتماد با او بسازیم.»
لبخند Wes محو میشود و بعد از لحظهای میگوید: «آره، میدانم. فقط شوخی میکنم، باشه؟»
«خوب،» با تکان سر میگویم. «بسه. بیا. باید با تو و Patty دربارهٔ پروژهٔ monitoring حرف بزنم.» به دفترش میرویم؛ پشت میزش نشسته و در یک اپلیکیشن مدیریت پروژه پر از نمودار Gantt تایپ میکند.
«نیم ساعت وقت داری؟»
وقتی سر تکان میدهد، دور میز کنفرانسش جمع میشویم. میگویم: «جمعه قبل از جلسهٔ ممیزی با Erik حرف زدم. اینها را فهمیدم.»
به آنها میگویم Erik تأیید کرده که میتوانیم پروژهٔ monitoring را آزاد کنیم و این پروژه برای ارتقای بیشتر Brent چقدر مهم است. بعد سعی میکنم فرآیند فکریمان را برای تعیین اینکه کدام پروژهها را میتوانیم با اطمینان آزاد کنیم — بر اساس وابستگی به Brent — توضیح دهم.
«یک لحظه. Bill of resources و routings؟» Wes ناگهان خیلی مشکوک به نظر میرسد. «Bill، لازم نیست یادآوری کنم اینجا کارخانه نیست. این کار IT است. با مغز کار را جلو میبریم، نه با دست. میدانم Erik اینجا و آنجا چیزهای هوشمندانه گفته، ولی بابا… این شبیه حقهٔ مشاور است.»
«ببین، من هم سخت میفهمم،» میگویم. «ولی واقعاً میتوانی بگویی نتیجهگیریهایی که بر اساس فکر او میکنیم اشتباه است؟ فکر میکنی آزاد کردن پروژهٔ monitoring ناامن است؟»
Patty پیشانیاش را چین میدهد. «میدانیم کار IT میتواند پروژه یا تغییر باشد. و در بسیاری از پروژهها task یا sub-projectهایی هست که بارها تکرار میشوند. مثل راهاندازی سرور. کار تکراری است. فکر کنم بتوان آن را زیرمجموعهٔ مونتاژ نامید.»
بلند میشود، به تختهٔ سفید میرود و چند جعبه میکشد. «مثال پیکربندی سرور را بگیر. شامل تأمین، نصب OS و اپلیکیشنها طبق مشخصات، و بعد قرار دادن در rack. بعد تأیید میکنیم درست ساخته شده. هر مرحله معمولاً توسط افراد مختلف انجام میشود. شاید هر مرحله مثل work center باشد، هر کدام با machine، method، men و measure خودش.»
با اطمینان کمتر ادامه میدهد: «ولی مطمئن نیستم machine چیست.»
وقتی Patty روی تخته مینویسد لبخند میزنم. جهشهایی میکند که من نتوانستهام. نمیدانم کجا میرسد، ولی فکر میکنم مسیر درست است.
«شاید machine،» حدس میزنم، «ابزار لازم برای انجام کار باشد؟ کنسولهای مدیریت virtualization، sessionهای terminal، و شاید فضای دیسک مجازی که به آن وصل میکنیم؟»
Patty سر تکان میدهد. «شاید. کنسولها و terminalها شبیه machine میمانند. و فکر میکنم فضای دیسک، اپلیکیشنها، license keyها و غیره در واقع ورودی یا مواد خام برای ساخت خروجی هستند.»
به تختهٔ سفید خیره میشود. بالاخره میگوید: «مشکوکم تا چند تا از اینها را انجام ندهیم، در تاریکی دستوپا میزنیم. دارم فکر میکنم این مفهوم work center واقعاً کار IT را خوب توصیف میکند. برای مثال راهاندازی سرور، work centerی است که تقریباً هر پروژهٔ business و IT به آن میخورد. اگر این را محکم کنیم، واقعاً برآورد بهتری به Kirsten و همهٔ project managerهایش میدهیم.»
«یکم استراحت بدهید،» Wes میگوید. «اول، کار ما تکراری نیست. دوم، دانش زیاد میخواهد، برخلاف کسانی که فقط قطعه میچسبانند یا پیچ سفت میکنند. آدمهای خیلی باهوش با تجربه استخدام میکنیم. باور کن. نمیتوانیم کارمان را مثل تولید استاندارد کنیم.»
نکتهٔ Wes را در نظر میگیرم. «هفتهٔ گذشته فکر میکردم موافقم. ولی هفتهٔ گذشته پانزده دقیقه یکی از work centerهای مونتاژ نهایی در کف تولید را تماشا کردم. از همهٔ اتفاقات غرق شدم. رک بگویم، بهسختی میتوانستم دنبال کنم. با وجود تلاش برای تکراری و قابل تکرار کردن همهچیز، هنوز برای رسیدن به اهداف تولید روزانه improvisation و حل مسئلهٔ باورنکردنی لازم بود. خیلی بیشتر از سفت کردن پیچ کار میکنند. هر روز heroics انجام میدهند، با تمام تجربه و هوششان.»
با تأکید میگویم: «واقعاً احترامم را جلب کردند. اگر آنها نبودند، ما هم شغل نداشتیم. فکر میکنم از مدیریت کف کارخانه خیلی یاد بگیریم.»
مکث میکنم. «پروژهٔ monitoring را هرچه زودتر شروع کنیم. هرچه زودتر شروع کنیم، زودتر بهره میبریم. باید هر منبع را مثل Brent محافظت کنیم، پس بیا انجامش دهیم.»
«یک چیز دیگر،» Patty میگوید. «مدام به laneهای کاری که میخواهیم بسازیم فکر میکنم. میخواهم بعضی از این مفاهیم را با درخواستهای خدماتی ورودی آزمایش کنم، مثل افزودن/تغییر/حذف حساب، reset رمز، و — میدانی — تعویض لپتاپ.»
با ناراحتی به لپتاپ غولپیکر من نگاه میکند که حتی از سه هفتهٔ قبل که گرفتم بدتر شده. برای جلوگیری از apart شدن باید duct tape بیشتری زدهام، بعد از آسیبی که با کلید ماشین برای باز کردنش دادم. حالا نیمی از رنگ در lid صفحه ریخته.
«آخ،» Wes با شرم واقعی نگاه میکند و آه میکشد. «باورم نمیشود هنوز جایگزین نگرفتهای. آنقدرها هم بد نیستیم. Patty، کسی را برای backlog لپتاپ و desktop پیدا میکنم.»
«عالی،» Patty جواب میدهد. «یک آزمایش کوچک در ذهن دارم.»
نمیخواهم سد راه شوم. «انجام بده.»
دوشنبهٔ بعد وقتی به دفتر میروم، Patty منتظرم است. «یک ثانیه وقت داری؟» واضح است مشتاق است چیزی نشانم دهد.
بلافاصله در Change Coordination Room Patty ایستادهام. فوراً تختهٔ جدیدی در دیوار پشت را میبینم: index cardها در چهار ردیف.
ردیفها برچسب «Move worker office»، «Add/change/delete account»، «Provision new desktop/laptop» و «Reset password» دارند.
هر ردیف به سه ستون «Ready»، «Doing» و «Done» تقسیم شده.
جالب است. کمی آشناست. «این چیست؟ یک change board دیگر؟»
Patty لبخند میزند و میگوید: «kanban board است. بعد از جلسهٔ آخر خودم به MRP-8 رفتم. آنقدر کنجکاو این مفهوم work center بودم که باید در عمل میدیدم. یکی از supervisorهایی که قبلاً با او کار کردهام را پیدا کردم و یک ساعت نشان داد چطور جریان کار را مدیریت میکنند.»
Patty توضیح میدهد kanban board، از جمله چیزهای دیگر، یکی از راههای اصلی کارخانههای تولیدی ما برای زمانبندی و pull کردن کار در سیستم است. تقاضا و WIP را visible میکند و برای signal به ایستگاههای upstream و downstream استفاده میشود.
«دارم آزمایش میکنم kanban دور منابع کلیدیمان بگذارم. هر فعالیتی که روی آنها کار میشود باید از kanban عبور کند. نه با ایمیل، instant message، تلفن یا هر چیز دیگر.»
«اگر روی kanban board نباشد، انجام نمیشود،» میگوید. «و مهمتر، اگر روی kanban board باشد، سریع انجام میشود. باور نمیکنی چقدر سریع کار تمام میشود، چون WIP را محدود کردهایم. بر اساس آزمایشهایی که تا الان کردهایم، فکر میکنم lead time کار را پیشبینی کنیم و throughput سریعتری از همیشه داشته باشیم.»
اینکه Patty حالا کمی شبیه Erik حرف میزند هم نگرانکننده است هم هیجانانگیز.
«کاری که کردم،» ادامه میدهد، «بعضی از پرتکرارترین درخواستهای خدماتی را گرفتم، دقیقاً مراحل و منابعی که میتوانند اجرا کنند را مستند کردم، و زمان هر عملیات را اندازه گرفتم. نتیجه این است.»
با افتخار تکه کاغذی به من میدهد.
عنوانش «Laptop replacement queue» است. فهرست همهٔ کسانی که لپتاپ یا desktop جدید یا جایگزین خواستهاند، با تاریخ درخواست و تاریخ پیشبینیشدهٔ تحویل. بر اساس قدیمیترین درخواستها مرتب شده.
ظاهراً چهاردهم هستم؛ لپتاپم چهار روز دیگر پیشبینی شده.
«واقعاً به این برنامه اعتماد داری؟» سعی میکنم متشکک باشم. ولی واقعاً عالی میشد اگر بتوانیم این را برای همه منتشر کنیم و به آن تاریخها برسیم.
«تمام آخر هفته روی این کار کردیم،» جواب میدهد. «بر اساس آزمایشهایی که از جمعه داریم، مطمئنیم زمان لازم از شروع تا پایان را فهمیدهایم. حتی فهمیدیم با تغییر محل disk mirroring چند مرحله کم کنیم. بین خودمان، با صرفهجویی زمانی که داریم، فکر میکنم این تاریخها را جلو بزنیم.»
سر تکان میدهد. «میدانی، یک نظرسنجی سریع از کسانی که لپتاپ دادهایم کردم. معمولاً پانزده بار طول میکشد تا درست configure شوند. الان دنبال میکنم و سعی میکنم به سه برسانم. checklist همهجا گذاشتهایم، مخصوصاً موقع handoff در تیم. واقعاً فرق کرده. نرخ خطا خیلی پایین آمده.»
لبخند میزنم و میگویم: «مهم است. دادن ابزار لازم به مدیران ارشد و کارگران یکی از مسئولیتهای اصلی ماست. نمیگویم باور ندارم، ولی فعلاً این برآوردهای زمانی را بین خودمان نگه داریم. اگر یک هفته سابقهٔ رسیدن به تاریخها بسازی، بعد برای همهٔ درخواستکنندگان و مدیرانشان منتشر کنیم، باشه؟»
Patty لبخند میزند. «من هم همین فکر را میکردم. تصور کن اگر موقع درخواست بگوییم صف چقدر است، تا روز بگوییم کی میگیرند، و واقعاً به تاریخ برسیم — چون نمیگذاریم کارگران چندکاره کنند یا قطع شوند — چه میشود.»
«دوست supervisor کارخانهام هم دربارهٔ Improvement Kata که adopt کردهاند گفت. باور کنی یا نه، Erik سالها پیش به آنها کمک کرده institute کنند. چرخههای بهبود دو هفتهای مداوم دارند؛ هر کدام یک پروژهٔ کوچک Plan-Do-Check-Act برای پیش رفتن به سمت هدف. اشکالی ندارد که این را در گروهمان adopt کردهام تا به اهداف خودمان برسیم، درسته؟»
Erik قبلاً این kata و چرخههای بهبود دو هفتهای را گفته بود. باز هم Patty حداقل یک قدم جلوتر از من است.
«کار عالی است Patty. واقعاً، واقعاً خوب.»
«مرسی،» با تواضع جواب میدهد، ولی از گوش تا گوش لبخند میزند. «از چیزی که یاد میگیرم هیجانزدهام. برای اولین بار میبینم چطور باید کارمان را مدیریت کنیم، و حتی برای این taskهای سادهٔ service desk میدانم تفاوت بزرگی میکند.»
به change board جلوی اتاق اشاره میکند. «واقعاً منتظرم با این تکنیکها برای کار پیچیدهتر شروع کنم. وقتی بفهمیم پرتکرارترین taskها کداماند، باید work center و lane کار بسازیم، مثل کاری که برای درخواستهای خدماتی کردم. شاید حتی بخشی از این زمانبندی را حذف کنیم و kanban board بگذاریم. مهندسها هر card از ستون Ready را بردارند، به Doing ببرند، تا Done شود.»
متأسفانه نمیتوانم تصور کنم. «ادامه بده. فقط مطمئن شو با Wes کار میکنی و موافق است، باشه؟»
«از قبل،» سریع جواب میدهد. «در واقع امروز بعداً با Wes جلسه دارم برای kanban دور Brent، تا بیشتر از بحرانهای روزمره جدا شود. میخواهم formal کنم Brent چطور کار میگیرد و توانایی standardize کردن کاری که روی آن است را بالا ببرم. راهی برای فهمیدن همهٔ کار Brent از upstream و downstream میدهد. و البته یک خط دفاع دیگر در برابر drive-by روی Brent.»
شست بالا میدهم و آمادهٔ رفتن میشوم. «صبر کن، change board فرق کرده. چرا cardها رنگهای مختلف دارند؟»
به تخته نگاه میکند و میگوید: «آه، نگفتم؟ cardها را رنگبندی میکنیم تا برای برداشتن یخبندان پروژه آماده شویم. باید راهی داشته باشیم مطمئن شویم روی مهمترینها کار میکنیم. پس cardهای بنفش تغییرهایی هستند که یکی از پنج پروژهٔ business برتر را پشتیبانی میکنند؛ وگرنه زردند. cardهای سبز برای پروژههای بهبود داخلی IT است و آزمایش میکنیم بیست درصد چرخهها را فقط برای آنها اختصاص دهیم، همانطور که Erik توصیه کرد. یک نگاه میفهمیم تعادل درست بنفش و سبز در کار هست.»
ادامه میدهد: «یادداشتهای چسبندهٔ صورتی cardهای مسدود را نشان میدهند که بنابراین روزی دو بار بررسی میکنیم. همهٔ cardها را هم به ابزار ردیابی تغییر برمیگردانیم، پس change ID روی هر card هم هست. کمی خستهکننده است، ولی حداقل بخشی از ردیابی خودکار شده.»
«واو، این… باورنکردنی است،» با تحسین واقعی میگویم.
همان روز بعد، دور میز کنفرانس دیگری با Wes و Patty مینشینم تا بفهمیم چطور شیر پروژه را آنقدر آهسته باز کنیم که بنوشیم ولی غرق نشویم.
«همانطور که Erik گفت، در واقع دو صف پروژه داریم که باید اولویتبندی کنیم: business و internal،» Patty میگوید و به دستهٔ نازک کاغذ جلویمان اشاره میکند. «اول پروژههای business را بگذاریم، چون راحتترند. پنج پروژهٔ مهمتر را شناسایی کردهایم، طبق رتبهبندی همهٔ sponsorها. چهار تا کار Brent میخواهد. وقتی یخبندان برداشته شود، پیشنهاد میکنیم فقط این پنج را آزاد کنیم.»
«آسان بود،» Wes میخندد. «باورم نمیشود چقدر بحث، ژست، معامله و خنجر پشت سر برای شناسایی پنج پروژهٔ برتر بود. از سیاست Chicago هم بدتر!»
حق دارد. ولی بالاخره فهرست اولویتدار را گرفتیم.
«حالا بخش سخت. هنوز برای اولویتبندی هفتاد و سه پروژهٔ داخلی خودمان درماندهایم،» با چهرهٔ غمگین میگوید. «هنوز خیلی زیادند. هفتهها با همهٔ سرگروههای تیم وقت گذاشتیم تا سطح اهمیت نسبی تعیین کنیم، ولی فقط همین کار را کردیم: بحث.»
به صفحهٔ دوم میرود. «پروژهها به این دستهها میافتند: جایگزینی زیرساخت شکننده، ارتقای فروشنده، یا پشتیبانی نیاز business داخلی. بقیه مخلوطی از audit و security، ارتقای دیتاسنتر و غیره.»
به فهرست دوم نگاه میکنم و سر میخراشم. Patty حق دارد. چطور عینی تصمیم بگیری «ادغام و ارتقای سرور ایمیل» مهمتر است یا «ارتقای سیوپنج نمونهٔ پایگاه دادهٔ SQL»؟
انگشتانم را پایین صفحه میکشم. همان فهرستی است که هفتهٔ اول کار دیدم و هنوز همه مهم به نظر میرسند.
میفهمم Wes و Patty تقریباً یک هفته با این فهرست بودهاند. سعی میکنم فکرم را بالا ببرم. باید راه سادهای برای اولویتبندی باشد که شبیه جابهجایی جعبه نباشد.
ناگهان یادم میآید Erik چطور اهمیت کار پیشگیرانه مثل پروژهٔ monitoring را توضیح داد. میگویم: «برایم مهم نیست هرکس پروژهاش را چقدر مهم میداند. باید بدانیم ظرفیت ما در محدودیت — که هنوز Brent است — را بالا میبرد یا نه. مگر اینکه بار کاری Brent را کم کند یا کسی دیگر بتواند کار را بگیرد، شاید اصلاً نباید انجامش دهیم. از طرف دیگر، اگر پروژه اصلاً Brent نمیخواهد، دلیلی نیست انجام ندهیم.»
با تأکید میگویم: «سه فهرست بده. یکی که کار Brent میخواهد، یکی که توان خروجی Brent را بالا میبرد، و آخری همهٔ بقیه. پروژههای برتر هر فهرست را شناسایی کن. زیاد وقت برای مرتب کردنشان نگذار — نمیخواهم روزها بحث کنیم. مهمترین فهرست دومی است. باید ظرفیت Brent را با کاهش کار برنامهریزینشدهای که به او میخورد بالا نگه داریم.»
«آشناست،» Patty میگوید. فهرست سرویسهای شکنندهای که برای فرآیند مدیریت تغییر ساختیم را پیدا میکند. «باید مطمئن شویم برای هر کدام پروژهٔ جایگزینی یا تثبیت داریم. و شاید هر پروژهٔ نوسازی زیرساخت برای چیزی که شکننده نیست را نامحدود به تعویق بیندازیم.»
«یک دقیقه صبر،» Wes میگوید. «Bill، خودت گفتی. کار پیشگیرانه مهم است، ولی همیشه به تعویق میافتد. سالهاست بعضی از این پروژهها را میخواهیم انجام دهیم! این فرصت جبران عقبماندگی است.»
Patty سریع میگوید: «نشنیدی Erik به Bill چه گفت؟ بهبود جایی غیر از محدودیت توهم است. میدانی، بیاحترامی نیست، ولی الان کمی شبیه John حرف میزنی.»
با بهترین تلاشم باز هم میخندم.
Wes لحظهای قرمز میشود و بعد بلند میخندد. «اوuch. باشه، گرفتم. ولی فقط میخواهم کار درست را بکنم.»
«Doh!» خودش را قطع میکند. «باز هم کردم.»
همه میخندیم. تعجب میکنم John چطور است. تا جایی که میدانم امروز کسی او را ندیده.
وقتی Wes و Patty یادداشت مینویسند، دوباره فهرست پروژههای داخلی را میخوانم. «هی، چرا پروژهٔ ارتقای پایگاه دادهٔ BART هست در حالی که سال آینده از کار میافتد؟»
Patty به فهرستش نگاه میکند و شرمنده به نظر میرسد. «اوه لعنت. ندیدم چون پروژههای business و IT را با هم هماهنگ نکرده بودیم. باید فهرستها را یک بار دیگر مرور کنیم تا وابستگیهایی مثل این را پیدا کنیم. مطمئنم بقیه هم هست.»
Patty لحظهای فکر میکند. «عجیب است. با این همه داده دربارهٔ پروژهها، تغییرها و ticketها، قبلاً هرگز همه را اینطور سازماندهی و به هم وصل نکرده بودیم.»
ادامه میدهد: «یک چیز دیگر هم از تولید یاد میگیریم، فکر میکنم. داریم کاری را میکنیم که بخشهای کنترل تولید کارخانه میکنند. آنها زمانبندی میکنند و کل تولید را نظارت میکنند تا تقاضای مشتری را برآورده کنند. وقتی سفارش میپذیرند، ظرفیت و ورودی لازم در هر work center را تأیید میکنند و در صورت لزوم تسریع میکنند. با مدیر فروش و مدیر کارخانه برای ساخت برنامهٔ تولید کار میکنند تا به همهٔ تعهدات برسند.»
باز Patty خیلی جلوتر از من است. این یکی از اولین سؤالهایی را جواب میدهد که Erik قبل از استعفایم به من داده بود. یادداشت میکنم برویم MRP-8 و فرآیندهای کنترل تولید را ببینیم.
احساس میکنم «مدیریت برنامهٔ تولید عملیات IT» باید جایی در شرح شغل من باشد.
دو روز بعد، لپتاپ جدیدی در دفترم میبینم. لپتاپ قدیمی قطع شده و کنار رفته.
به تختهشاسی نگاه میکنم و به برنامهٔ تعویض لپتاپ/desktop که Patty اوایل هفته داده بود برمیگردم.
لعنتی.
Patty تحویل لپتاپ را برای جمعه قول داده بود و دو روز زودتر میگیرم.
وارد میشوم تا مطمئن شوم درست پیکربندی شده. همهٔ اپلیکیشنها هستند، همهٔ دادهها منتقل شده، ایمیل کار میکند، درایوهای شبکه مثل قبل ظاهر میشوند و میتوانم اپلیکیشن جدید نصب کنم.
وقتی میبینم لپتاپ جدید چقدر سریع است، اشک رضایت در چشمم جمع میشود. برنامهٔ Patty را میگیرم و به اتاق کناری میروم. «لپتاپ جدید را دوست دارم. دو روز جلوتر از برنامه، حتی. همهٔ کسانی که جلوتر از من بودند هم سیستمشان را گرفتند، درسته؟»
Patty لبخند میزند. «آره. هر کدام. چند تا از اولیها چند خطای پیکربندی داشتند یا چیزی کم بود. در دستورالعمل کار اصلاح کردیم و به نظر میرسد دو روز گذشته صد درصد سیستم درست تحویل دادهایم.»
«کار عالی Patty!» با هیجان میگویم. «برو برنامه را منتشر کن. میخواهم نشانش بدهم!»