حالت تاریک
فصل ۲۵ — سهشنبه، ۱۴ اکتبر
صبح روز بعد ساعت ۷:۵۰ به سمت دفتر Dick میروم. وقتی از گوشه دور میزنم، John را میبینم که با دوستی با منشی Dick گپ میزند. آروام میافتد. ظاهر فیزیکی John کاملاً عوض شده.
واضح است که دوش گرفته و خودش را تمیز کرده. سرش را هم تراشیده و به نظر میرسد پانزده پوند وزن کم کرده. پیراهنی با استایل اروپایی و یک جلیقه پوشیده. برخلاف پیراهنهای کمی گشاد معمولش، پیراهن صورتی که پوشیده تنگ روی تنش نشسته. همراه با جلیقه، شبیه… مدل مد؟ باشگاهرو London؟ دلال کارت Las Vegas؟
با سر تراشیده، لبخند آرام و دوستانه و قامت کاملش، شبیه نوعی راهب روشناندیش به نظر میرسد.
مهمتر از همه، میبینم سهحلقهای binder او هیچجا نیست. بهجای آن فقط یک دفترچهٔ آزمایشگاهی سیاهوسفید بینقص و یک خودکار دارد.
«صبح بخیر Bill،» John با آرامش تقریباً بهشتی میگوید.
«سلام،» بالاخره میگویم. «اوه، از آخرین باری که دیدمت بهتر به نظر میرسی.»
فقط لبخند میزند، بعد چیزی آرام به منشی Dick میگوید که دستهایش را روی دهان میگذارد و بلند میخندد. بعد بلند میشود، به سمت در Dick میرود و به هر دو ما اشاره میکند که دنبالش برویم و میگوید: «ببینیم میتوانیم جلسهتان را کمی زودتر شروع کنیم. وقت بیشتری با او خواهید داشت.»
به دفتر Dick میروم، پشت سر John.
«مو کوتاه خوبی،» Dick با لبخند به John میگوید و به سر خودش اشاره میکند. بعد با لحن کاری میگوید: «پس چه کمکی از دستم برمیآید؟ ساعت ۸:۳۰ تعهد دارم، پس وقت را تلف نکنیم.»
John دفترچهاش را روی صفحهٔ اول باز میکند که کاملاً خالی است. «ممنون که با این اطلاع کوتاه وقت گذاشتید. قول میدهم وقتتان را تلف نکنیم. و برای اینکه هیچ تصور غلط یا پیشفرضی نداشته باشم، میتوانید با گفتن اینکه دقیقاً اینجا در پارتس آنلیمیتد چه میکنید شروع کنید؟ نقش دقیق شما چیست؟»
چشمانم از وحشت از سؤال John گشاد میشود. این همان چیزی است که در روز «بچهات را به محل کار ببر» پرسیده میشود، نه توسط مدیران اجرایی شرکت.
سریع نگاه میکنم واکنش Dick را بسنجم. لحظهای متعجب به نظر میرسد، ولی بعد بیتفاوت جواب میدهد: «سؤال جالبی است.»
کمی مکث میکند و بعد انگار فقط همراه بازی میکند. «پانزده سال پیش اینجا در پارتس آنلیمیتد بهعنوان CFO شروع کردم که آن زمان بهشکل سنتی تعریف میشد. عمدتاً مسئول مدیریت ریسکهای مالی سازمان و رهبری فرایندهای برنامهریزی و عملیات مالی بودم. حتی آن زمان هم تعداد زیادی مسئلهٔ انطباق با مقررات داشتیم که آنها هم مال من بود.
«کمی بعد از اینکه Steve مدیرعامل شد، گفت به یک مدیر ارشد برای مالکیت برنامهریزی و عملیات در کل سازمان نیاز داریم و آن مسئولیتها را به من داد. برای کمک به اطمینان از دستیابی شرکت به اهدافمان، برنامهٔ اهداف و اندازهگیریها را برای کل تیم مدیریت راه انداختم. میخواستم همهٔ مدیرانمان پاسخگو باشند، مطمئن شوم مهارتهای لازم برای موفقیت را دارند، و کمک کنم ابتکارات پیچیده همیشه ذینفعان درست را داشته باشند و غیره.»
John از یادداشتبرداری پرشور روی صفحهٔ اول دفترچهٔ جدیدش سر بلند میکند. «شنیدهام خیلیها اینجا شما را «COO de facto» مینامند و اساساً دست راست Steve هستید.»
Dick لحظهای نظراتش را در نظر میگیرد، قبل از اینکه بگوید: «عنوان رسمی من هیچجا «عملیات» ندارد، ولی بخشی از شغلم است که بیشتر دوستش دارم. وقتی شرکت به بزرگی ما باشد، با این همه فرایند کسبوکار، این همه مدیر و کارگر، تقریباً همهچیز پیچیده است. بهقدری که Steve باهوش است، حتی او هم به کمک نیاز دارد تا مطمئن شود استراتژی و اهداف شرکت واقعبینانهاند و ارزیابی عینی از آنچه واقعاً تواناییاش را داریم انجام دهد.»
با لبخند خیلی کوچک اضافه میکند: «میخواهید چیز خندهداری بشنوید؟ مردم میگویند من از Steve قابلنزدیکترم! Steve فوقالعاده کاریزماتیک است و راستش را بخواهید، من یک آدم لعنتیام. ولی وقتی مردم نگرانی دارند، نمیخواهند ذهنشان عوض شود. میخواهند کسی به حرفشان گوش دهد و کمک کند مطمئن شود Steve پیام را میگیرد.»
میبینم به جلو خم شدهام. از شنیدن اینکه Dick به John و در نتیجه به من اینقدر صریح و آموزنده جواب میدهد تعجب کردهام.
«چه چیزی یک روز خوب را از روز بد برای شما متمایز میکند؟» John ادامه میدهد.
لحظهای غافلگیر، Dick بلند میخندد. «میگویم یک روز خوب چه حسی دارد. مثل آخر سال است وقتی رقبا را له میکنیم — وقتی هنوز دفاتر را نبستهایم، ولی همه میدانند فصل هیولا خواهد بود. همهٔ فروشندگان سهمیه را زدهاند و آنهایی که بالا هستند acceleratorهایشان را هم زدهاند. یک روز خوب مثل این است که کارکنانم از اندازهٔ چکهای کمیسیونی که قرار است برایشان بنویسیم وحشتزده شوند.
«نگران نیستم، چون آن چکهای کمیسیون بزرگ یعنی شرکت پول درمیآورد،» میگوید و لبخندش پهنتر میشود. «Steve هیجانزده است اعلام کند به Wall Street و تحلیلگران شرکت چقدر خوب عمل میکند — همه بهخاطر استراتژی برنده و همچنین برنامهٔ درست و توانایی عمل و اجرا. یعنی همهٔ بخشهای این سازمان را بهعنوان تیم هماهنگ کردیم و بردیم.
«برای من روز سرگرمکنندهای است. میتوانیم تا صبح برنامه بریزیم، ولی تا اجرا نکنیم و به اهداف نرسیم، نظری است،» میگوید. بعد لبخندش ناپدید میشود. «البته بیش از چهار سال است چنین روزی نداشتهایم…
«یک روز بد مثل همان روزی است که دو هفته پیش داشتیم،» میگوید، حالا ناامید و حتی عصبانی به نظر میرسد. «نمیتوانیم فصل را ببندیم بهخاطر یک خرابی IT، به نظر نمیرسد بتوانیم مهمترین پروژهمان را برای بستن شکاف با رقبا اجرا کنیم، مدام مشتری از دست میدهیم، حسابرسان دربارهٔ پروژهٔ اصلاح مجدد صدا درمیآورند، و هیئت مدیره بحث میکند آیا همهٔ ما را اخراج کند چون اینقدر خرابکاری میکنیم.»
Dick سرش را تکان میدهد، با لبخند بیحال و خسته، «در آن لحظات، فکر میکنی مشکل اقتصاد است، استراتژیمان، تیم مدیریت، شما آدمهای IT، یا راستش، شاید کل مشکل من باشد. آن روزها فقط میخواهم بازنشسته شوم.»
John به یادداشتهایش نگاه میکند و بعد میپرسد: «اهداف، مقاصد و اندازهگیریهای شما برای امسال چیست؟»
Dick از نشیمن بلند میشود و به سمت میزش میرود و میگوید: «بفرمایید، نشانتان میدهم.»
یک سهحلقهای نازک سیاه که روی میزش باز بود برمیدارد، دوباره روبروی ما مینشیند و سهحلقهای باز را نشان میدهد. «این دو اسلاید را هر روز نگاه میکنم.»
اهداف CFO
سلامت شرکت
- درآمد
- سهم بازار
- میانگین اندازهٔ سفارش
- سودآوری
- بازده داراییها
سلامت مالی
- چرخهٔ سفارش تا نقد
- حسابهای دریافتنی
- گزارشدهی مالی دقیق و بهموقع
- هزینههای وامگیری
«اینها اهداف شرکت و مقاصدی است که برای مالی تعیین کردهام،» توضیح میدهد. «فهمیدهام که اگرچه اهداف مالی مهماند، مهمترین نیستند. مالی میتواند همهٔ اهدافش را بزند و شرکت باز هم شکست بخورد. بالاخره بهترین تیم حسابهای دریافتنی روی کره زمین نمیتواند ما را نجات دهد اگر در بازار اشتباه با استراتژی محصول اشتباه و تیم R&D که نمیتواند تحویل دهد باشیم.»
ناگهان میفهمم دربارهٔ First Way Erik حرف میزند. دربارهٔ تفکر سیستمی حرف میزند، همیشه تأیید اینکه کل سازمان به هدفش برسد، نه فقط یک بخش.
در حالی که به این فکر میکنم، Dick به اسلاید دوم اشاره میکند و میگوید: «پس آنچه روی اسلاید دوم است، که معتقدم اهداف مهمتر شرکتاند. هر روز این اسلاید را نگاه میکنم.»
آیا رقابتی هستیم؟
- درک نیازها و خواستههای مشتری: آیا میدانیم چه بسازیم؟
- سبد محصول: آیا محصولات درست را داریم؟
- اثربخشی R&D: آیا میتوانیم مؤثر بسازیم؟
- زمان تا بازار: آیا بهقدری زود میتوانیم ارسال کنیم که مهم باشد؟
- خط لولهٔ فروش: آیا میتوانیم محصولات را به مشتریان بالقوهٔ علاقهمند تبدیل کنیم؟
آیا مؤثر هستیم؟
- تحویل بهموقع به مشتری: آیا مشتریان آنچه قول دادهایم را میگیرند؟
- حفظ مشتری: مشتری جذب میکنیم یا از دست میدهیم؟
- دقت پیشبینی فروش: آیا میتوانیم این را در فرایند برنامهریزی فروش لحاظ کنیم؟
John و من به جلو خم میشویم تا اسلید را بررسی کنیم. معمولاً مدیران شرکت مثل من فقط اهداف بخش خودشان را میبینند. این اسلید تصویر بزرگتر را نشان میدهد.
در حالی که فکر میکنم، John به اسلید اشاره میکند و میپرسد: «کدام یک از این اندازهگیریها بیشتر در خطرند؟»
Dick بیمزه میخندد. «همهٔ آنها! از منظر سبد محصول، رقابت دارد ما را میکشد و هر روز سهم بازار از ما میگیرد. بیست میلیون دلار و سالها در پروژه Phoenix سرمایهگذاری کردهایم و هنوز در بازار رقابتی نیستیم. در بخش خردهفروشی و تولید، رضایت مشتری در حال افت است و مشتری از دست میدهیم، با وجود وعدهٔ فروش که به نحوی میتوانیم آنها را برگردانیم.»
John چند یادداشتش را زیرخط میکشد. «میتوانیم یک کپی از این داشته باشیم؟ Bill و من میخواهیم بیشتر بررسی کنیم و مطمئن شویم تیمهایمان این را میفهمند، تا همهٔ کاری که میکنیم به پیشبرد این اهداف کمک کند.»
Dick لحظهای فکر میکند. «البته. ضرری ندارد، فکر میکنم. منشیام در راه خروج به هر دوتان کپی میدهد.»
«یک چیز دیگر،» John میگوید. «برای هر کدام از این ابتکارات و اندازهگیریها، کدام مدیران مسئول و پاسخگو هستند؟»
Dick ارزیابانه به John نگاه میکند، من هم. این جنبهٔ John را هم هرگز ندیده بودم.
Dick میگوید: «منشیام spreadsheet با آن نامها را هم به شما میدهد.»
John تشکر میکند و بعد به ساعتش نگاه میکند. «تقریباً وقتمان تمام است. واقعاً عالی بود. ممنون که وقت گذاشتید و دربارهٔ زندگی روزمرهتان گفتید. آیا کاری هست که هر کدام از ما بتوانیم برایتان انجام دهیم؟»
«البته،» جواب میدهد. «متمرکز بمانید و Phoenix را کار بیندازید. بدون آن، در گل گیر کردهایم.»
اخم میکنم. دوباره به اسلاید دوم نگاه میکنم. حس میکنم Phoenix چیزی نیست که Dick باید از من بخواهد روی آن متمرکز شوم.
نمیتوانم دلیلش را بیان کنم، فقط میگویم: «بله قربان. حتماً تا آخر ماه خبر خوبی برای بهاشتراکگذاری داریم.» کاملاً مطمئن نیستم آن خبر خوب چه خواهد بود، ولی فهمیدهام وقتی با مدیران ارشد سر و کار داری، زمان و جای گفتن خبر بد وجود دارد. این هیچکدام از آنها نیست.
«خوب،» میگوید و لبخند تنگ لب به ما میدهد.
تعارفات خداحافظی رد و بدل میکنیم و از دفترش خارج میشویم.
وقتی در آسانسور باز میشود، John به من میگوید: «میدانی، فکر میکنم چیز خیلی مشابهی بین دوری ما از گلولهٔ ممیزی SOX-404 و آنچه روی اسلاید دوم Dick است وجود دارد،» میگوید. «نمیتوانم دقیق بگویم چیست، ولی فکر میکنم چیزی اینجاست که باید بهتر بفهمیم.»
«حق با توست،» میگویم. «فکر نمیکنم Dick بفهمد اندازهگیریهایش چقدر به IT وابسته است. از من دربارهٔ Phoenix پرسید، ولی باید از من دربارهٔ همهٔ اهداف میپرسید.»
هر دو وارد آسانسور میشویم. ادامه میدهم: «امروز بعداً وقت داری ملاقات کنیم؟ ببینیم میتوانیم همهٔ این نقطهها را به هم وصل کنیم. گمان میکنم روی حلقهٔ گمشدهای نشستهایم که شاید توضیح دهد چرا شرکت مدام از اهدافش عقب میماند و چرا IT مدام دستکم گرفته میشود.»
«حتماً،» با هیجان میگوید.
تقریباً نمیتوانم هیجانم را مهار کنم. جلسهٔ دیوانهوار John با Dick به نظر چیز واقعاً مهمی را آشکار کرده.
با قطعیت کامل باور دارم هر چیزی که میخواهیم بفهمیم برای First Way حیاتی است. دربارهٔ نیاز به فهم زمینهٔ واقعی کسبوکار که IT در آن قرار دارد حرف زد.
تقریباً مطمئنم کسی اندازهگیریهای برتر Dick را به اهداف پیشنیاز IT وصل نکرده.
عجیب نیست Dick فقط حس مبهم دارد IT خرابکاری میکند — یک درد کُند و تپنده است که نمیتواند محل دقیقش را مشخص کند. قدم بعدی ما واضح است: باید آن دردها را خیلی مشخص و آشکار کنیم تا Dick را متقاعد کنیم IT نه فقط میتواند کمتر خرابکاری کند، بلکه میتواند به کل کسبوکار کمک کند ببرد.
این خیلی مهم و فوری است که در تاریکی کورکورانه بجنگیم، و باید به Erik زنگ بزنم برای مشاوره. ایستاده در لابی ساختمان ۲، شمارهٔ سریعش را میگیرم.
«بله؟» میشنوم جواب میدهد.
میگویم: «صبح بخیر Erik. تازه یک جلسهٔ قابلتوجه با Dick داشتم. وقت داری کمک کنی این را فکر کنم؟»
وقتی «بله» غر میزند، جلسه و چگونگی شکلگیری آن و قطعیتم که چیز حیاتی کشف کرده را برایش توضیح میدهم.
«خب، آفرین به Jimmy. یا شاید باید بگویم John. بالاخره سرش را آنقدر از… بیرون آورد که شروع به دیدن کند،» میشنوم Erik میگوید و میخندد، نه بیمهربانی. «بهعنوان بخشی از First Way، باید درک واقعی از سیستم کسبوکار که IT در آن عمل میکند به دست آورید. W. Edwards Deming به این «قدردانی از سیستم» میگفت. وقتی بحث IT است، با دو دشواری روبرویید: از یک طرف، در اسلاید دوم Dick، حالا میبینید تعهدات سازمانی هست که IT مسئول کمک به حفظ و محافظت از آنهاست که هنوز کسی دقیق بیان نکرده. از طرف دیگر، John کشف کرده بعضی کنترلهای IT که برایش عزیزند لازم نیستند، چون بخشهای دیگر سازمان آن ریسکها را بهاندازهٔ کافی کاهش میدهند.
«همهٔ این دربارهٔ تعیین دامنهٔ آنچه واقعاً در IT مهم است. و مثل وقتی Mr. Sphere به همه در Flatland گفت، باید از قلمرو IT خارج شوید تا بفهمید کسبوکار کجا برای دستیابی به اهدافش به IT تکیه میکند.» میشنوم ادامه میدهد: «مأموریت شما دوگانه است: باید پیدا کنید کجا IT را کمدامنه تعریف کردهاید — جایی که بخشهایی از فرایندها و فناوری که مدیریت میکنید فعالانه دستیابی به اهداف کسبوکار را به خطر میاندازد — همانطور که در اندازهگیریهای Dick ثبت شده. و دوم، John باید پیدا کند کجا IT را بیشازحد دامنه تعریف کرده، مثل همهٔ آن کنترلهای IT SOX-404 که برای تشخیص خطاهای مادی در صورتهای مالی لازم نبودند.
«شاید فکر کنید سیب و پرتقال قاطی میکنیم، ولی اطمینان میدهم که نمیکنیم،» ادامه میدهد. «بعضی از عاقلترین حسابرسان میگویند فقط سه هدف کنترل داخلی وجود دارد: اطمینان از قابلاتکایی گزارشدهی مالی، انطباق با قوانین و مقررات، و کارایی و اثربخشی عملیات. همین. آنچه شما و John دربارهاش حرف میزنید فقط اسلایدهای مختلفی از آنچه «COSO Cube» نامیده میشود است.»
مجبور میشوم گوش بدهم، پرشور یادداشت میگیرم تا بعداً این اصطلاحات را جستجو کنم.
میشنوم ادامه میدهد: «این است آنچه شما و John باید بکنید: بروید با مالکان فرایند کسبوکار برای اهداف روی اسلاید دوم Dick حرف بزنید. بفهمید نقش دقیقشان چیست، چه فرایندهای کسبوکاری اهدافشان را پشتیبانی میکنند، و بعد از آنها فهرست برتر چیزهایی که آن اهداف را به خطر میاندازند بگیرید.
«باید زنجیرههای ارزش لازم برای دستیابی به هر هدف Dick را بفهمید، از جمله آنهایی که آنقدر آشکار نیستند، مثل آنهایی در IT. مثلاً اگر شرکت حملونقل بار بینشهری بود که با ناوگان صد کامیون بسته تحویل میدهد، یکی از اهداف شرکتی رضایت مشتری و تحویل بهموقع بود.»
میشنوم اضافه میکند: «همه میدانند یک عامل که تحویل بهموقع را به خطر میاندازد خرابی وسیله است. یک عامل علّتی کلیدی برای خرابی وسیله، عدم تعویض روغن است. پس برای کاهش آن ریسک، یک SLA برای عملیات وسیله میسازید که هر پنج هزار مایل روغن عوض شود.»
واضحاً از توضیح دادن لذت میبرد و ادامه میدهد: «شاخص کلیدی عملکرد سازمانی (KPI) ما تحویل بهموقع است. پس برای دستیابی به آن، یک KPI پیشنگر جدید میسازید، مثلاً درصد وسایلی که تعویض روغن لازمشان انجام شده.
«بالاخره، اگر فقط پنجاه درصد وسایلمان با سیاستهای نگهداری لازم مطابقت دارند، شرط خوبی است که در آینده نزدیک KPIهای تحویل بهموقع ما سقوط میکنند، وقتی کامیونها کنار جاده گیر میکنند، همراه با همهٔ بستههایی که حمل میکنند.
«مردم فکر میکنند چون IT از روغن موتور استفاده نمیکند و بسته فیزیکی حمل نمیکند، به نگهداری پیشگیرانه نیاز ندارد،» Erik میگوید و برای خودش میخندد. «که به نوعی، چون کار و بار IT نامرئی است، فقط باید گرد و غبار جادویی بیشتری روی کامپیوترها بپاشید تا دوباره کار کنند.
«استعارههایی مثل تعویض روغن به مردم کمک میکند آن ارتباط را بسازند. تعویض روغن پیشگیرانه و سیاستهای نگهداری وسیله مثل patchهای پیشگیرانه فروشنده و سیاستهای مدیریت تغییر است. با نشان دادن اینکه ریسکهای IT چطور معیارهای عملکرد کسبوکار را به خطر میاندازند، میتوانید تصمیمهای کسبوکار بهتری بگیرید.
«باشه، یک چیز آخر قبل از رفتن،» میگوید. «مطمئن شو John مأموریتش را انجام دهد. باید با طرف مالی تیم ممیزی SOX-404 حرف بزند. باید دقیقاً بفهمد کسبوکار چطور از گلولهٔ آخر ممیزی جان سالم به در برد و محیط کنترل واقعی چه شکلی است و اتکای واقعی کجا قرار دارد. و بعد باید برایت توضیح دهد.
«برای جلسه با Dick آماده خواهید بود وقتی زنجیرههای ارزش را ساختهاید و اهدافش را به چگونگی به خطر انداختن توسط IT وصل کردهاید. مثالهای ملموس از اینکه مسائل IT در گذشته چطور آن اهداف را به خطر انداخته جمع کنید. مطمئن شوید آمادهاید.»
و با این، میگوید: «در واقع، خوشحال میشوم به آن جلسه دعوت شوم. میخواهم چهرهٔ Dick را ببینم وقتی آنچه یاد گرفتهاید ارائه میکنید،» و تلفن را قطع میکند.