حالت تاریک
فصل ۸ — دوشنبه، ۸ سپتامبر
تمام آخر هفته را صرف آمادهکردن اسلایدهای PowerPoint برای جلسهٔ صبح امروزم با Steve کردم. با وجود آن همه کار، باز هم حس میکنم ایکاش بیشتر آماده شده بودم.
خودم را وادار میکنم آرام بمانم و در ذهنم مجسم میکنم که با او یک گفتوگوی جدی و سازندهٔ کاری دارم و با هرچه میخواهم از اتاق بیرون میآیم. مدام به خودم یادآوری میکنم این موضوع برای شرکت و برای تیم من چقدر حیاتی است. همه برای آمادهشدن این جلسه خیلی زحمت کشیدهاند و حالا موفقیت یا شکست، به این بستگی دارد که من چقدر خوب بتوانم همهچیز را به Steve منتقل کنم.
وقتی میرسم، Stacy با لبخند و گرمی میگوید: «برو داخل. متأسفم که فقط توانستیم سی دقیقه وقت برات بگیریم.»
همین که وارد میشوم، میبینم Sarah روبهروی Steve پشت میز نشسته است. Sarah میگوید: «ـ واقعاً عالی داستانِ مسیر آیندهمون رو تعریف کردی. از بدبینترین تحلیلگرهایی بودن که میشد دید، ولی کاملاً هیجانزده شدن. حتی بهشون دلیلی دادی که وقتی Phoenix راه افتاد، دوباره برای صحبت برگردن. از نقشهٔ راه Phoenix هم واقعاً تحت تأثیر قرار گرفتن.»
دارند دربارهٔ نقشهٔ راه Phoenix با تحلیلگرها حرف میزنند؟ با اینهمه قابلیتی که به انتشار بعدی موکول شده، واقعاً تردید دارم که دادن این قولهای ناپخته به بازار کار عاقلانهای باشد.
Steve فقط سر تکان میدهد و خوشحال میگوید: «ببینیم برداشتشون از ما عوض میشه یا نه. خوب شد که این تماس رو هماهنگ کردی. بعداً امروز برای تماس بعدی میبینمت.»
Sarah لبخندی به من میزند و میگوید: «سلام Bill. امروز خیلی زود دستبهکار شدی، نه؟»
دندانهایم را به هم میفشارم و کاملاً نادیدهاش میگیرم. میگویم: «صبح بخیر.» بعد برای اینکه بیعلاقه به نظر نیایم، اضافه میکنم: «مثل اینکه تماس خوبی بود.»
لبخند Sarah باز هم عریضتر میشود. «آره، واقعاً از چشماندازمون هیجانزده شدن و موافقن که این میتونه واقعاً ورق رو برگردونه. دقیقاً همینه که لازم داریم تا نگاه بازار و Wall Street به ما عوض بشه.»
صاف به او نگاه میکنم و با خودم فکر میکنم نکند همین جلسههای ارائه به دنیای بیرون است که روی تیم Chris فشار میآورد تا قابلیتها را نارس و زودتر از موعد منتشر کنند.
صندلی روبهروی Steve را میکشم و مینشینم. نمیتوانم کاملاً پشتم را به Sarah کنم، اما تا جایی که میشود همین کار را میکنم.
نمیخواهم تا وقتی Sarah در اتاق است برگههای جلسه را به Steve بدهم، اما او ولکن نیست و با Steve دربارهٔ تماس قبلی و اینکه در تماس بعدی با تحلیلگرها چه روایت تازهای ارائه دهند حرف میزند.
در تمام این مدت، فقط به این فکر میکنم که دارد دقیقهبهدقیقه وقت من را میبلعد.
یازده دقیقه بعد، Steve به یکی از شوخیهای Sarah میخندد و او بالاخره از اتاق بیرون میرود و در را پشت سرش میبندد. Steve رو به من میکند و میگوید: «ببخش که طول کشید ـ جلسهٔ بعدی تحلیلگرهای Phoenix بیست دقیقهٔ دیگهست. خب، چی تو ذهنته؟»
شروع میکنم: «از همون اول روی این تأکید کردید که من باید احتمال موفقیت استقرار Phoenix رو تا حد ممکن بالا ببرم. بر اساس چیزهایی که تو هفتهٔ گذشته دیدم، تیم ما تا مرز خطر کش اومده؛ در حدی که فکر میکنم Phoenix واقعاً در معرض خطر جدیه.
«از تیمم خواستم دقیقاً سطح تقاضا و ظرفیت واقعیمون رو مشخص کنن،» ادامه میدهم. «شروع کردیم هر کاری رو که ازمون خواسته میشه، چه بزرگ چه کوچک، فهرست کنیم. بر اساس این تحلیل اولیه، برام روشنه که تقاضای کار IT خیلی بیشتر از توان تحویل ماست. ازشون خواستم مسیر جریان کارها رو شفافتر کنن تا بتونیم آگاهانهتر تصمیم بگیریم چه کسی، روی چه کاری و در چه زمانی باید کار کنه.»
با جدیترین لحنی که میتوانم میگویم: «اما یک چیز کاملاً روشنه. ما قطعاً کمنیرو هستیم. هیچ راهی نداره همهٔ تعهداتی رو که دادیم تحویل بدیم. یا باید فهرست پروژهها رو کوچک کنیم، یا باید نیرو اضافه کنیم.»
سعی میکنم همان استدلال منطقی و حسابشدهای را که تمام آخر هفته تمرین کردهام پیش ببرم و میگویم: «مشکل بزرگ دیگه اینه که پروژههای خیلی زیادی همزمان برای جلب توجه منابع ما رقابت میکنن. شما همیشه واضح گفتید Phoenix اولویت اوله، اما عملاً نمیتونیم منابع رو روی اون نگه داریم. مثلاً پنجشنبهٔ گذشته، ممیزی داخلی یک بستهٔ بزرگ از یافتهها به ما داد که باید ظرف یک هفته بررسی کنیم و براش نامهٔ پاسخ آماده کنیم. انجام همین کار، مستقیم روی Phoenix اثر میذاره.»
تمام مدت که حرف میزنم، Steve را زیر نظر داشتهام و تا این لحظه هیچ واکنشی در صورتش نیست. آرام نگاهش میکنم و میگویم: «چیزی که از این جلسه میخوام اینه که نسبتِ اولویت Phoenix در مقایسه با یافتههای ممیزی روشن بشه و دربارهٔ تعداد پروژهها و تأمین نیروی کافی تصمیم بگیریم.»
در ذهن خودم، نقش یک مدیر حرفهای و متعهد را خوب بازی کردهام؛ کسی که بدون قضاوت احساسی، صرفاً دنبال بهترین تصمیم برای کسبوکار است.
Steve با صدایی کلافه میگوید: «این دیگه چه سؤال بیمعناییه دربارهٔ اولویتبندی؟ اگه من برم پیش هیئتمدیره بگم یا باید فروش رو انجام بدیم یا بازاریابی رو، و ازشون بپرسم کدوم، منو مسخره میکنن. باید هر دو رو انجام بدیم؛ همونطور که تو هم باید هر دو رو انجام بدی. زندگی همینه. Phoenix اولویت اول شرکته، اما این معنیش این نیست که ممیزی SOX-404 رو گروگان بگیری.»
تا سه میشمارم و بعد میگویم: «واضحه که خوب توضیح ندادم. Phoenix و پروژهٔ انطباق، منابع کلیدی مشترک دارن؛ مثل Brent. فقط پروژهٔ انطباق بهتنهایی این آدمها رو برای یک سال کامل درگیر میکنه، در حالی که ما بهشون روی Phoenix نیاز داریم. از اون طرف، زیرساخت ما اونقدر شکنندهست که تقریباً هر روز یک خرابی داریم و برای برگردوندن اوضاع به حالت عادی، معمولاً باز هم همین آدمها لازمن. اگه امروز یک قطعی شبیه مشکل اجرای حقوق رخ میداد، احتمالاً باید Brent رو هم از Phoenix و هم از انطباق میکشیدیم بیرون تا بفهمه چی شده.»
مستقیم نگاهش میکنم و میگویم: «گزینههای مختلف تأمین نیرو رو بررسی کردیم، از استخدام گرفته تا جابهجایی آدمها، اما هیچکدوم اونقدر سریع اثر نمیذاره که تفاوت واقعی ایجاد کنه. اگه Phoenix واقعاً اولویت اوله، باید بخشی از کار انطباق رو موقتاً متوقف کنیم.»
قبل از اینکه جملهام تمام شود میگوید: «اصلاً مطرح نیست. اون کوه یافتههای ممیزی رو دیدم؛ اگه حلشون نکنیم، واقعاً گرفتار میشیم.»
این دقیقاً خلاف برنامهای است که در ذهنم داشتم. آهسته میگویم: «باشه... هر کاری از دستمون بربیاد میکنیم، اما میخوام ثبت بشه که نیروی ما برای انجام درستِ حتی یکی از این دو کار کافى نیست، چه برسه به هر دو.»
منتظر میمانم نکتهام را تأیید کند. چند ثانیه میگذرد تا بالاخره فقط سر تکان میدهد.
میفهمم این احتمالاً بهترین امتیازی است که میگیرم. به صفحهٔ اول برگهای که جلویش گذاشتهام اشاره میکنم و میگویم: «بیاید یک پله بالاتر نگاه کنیم و دربارهٔ تقاضا و ظرفیت پروژهها حرف بزنیم. الان از طریق دفتر مدیریت پروژهٔ Kirsten، بالای سیوپنج پروژهٔ کسبوکار را پشتیبانی میکنیم. علاوه بر آن، بیش از هفتاد پروژهٔ کوچکتر و ابتکار داخلی دیگر هم داریم. تازه هنوز بعضیها را اصلاً نشمردهایم. با ۱۴۳ نفر در عملیات IT، هیچچیز آنطور که قول دادهایم پیش نمیرود.»
به صفحهٔ دوم اشاره میکنم و میگویم: «همونطور که میبینید، من و تیمم درخواست شش نیروی اضافه رو آماده کردیم؛ دقیقاً در جاهایی که بیشترین کمبود رو داریم.»
برای جمعبندی میگویم: «هدفم بالا بردن throughput تیمه تا دوباره در این وضعیت گیر نکنیم و بتونیم بیشترین تعداد ممکن از این پروژهها رو جلو ببریم. میخوام همین الان موافقت شما رو برای باز کردن این موقعیتها بگیرم تا جستوجو رو شروع کنیم. استعدادهایی در سطح Brent بهراحتی پیدا نمیشن و باید هرچه زودتر دستبهکار بشیم.»
در تمام تمرینهای آخر هفته، در این نقطه Steve اعداد را دقیق نگاه میکرد، چند سؤال میپرسید و وارد یک بحث واقعی دربارهٔ مصالحهها میشدیم. شاید حتی بهخاطر کیفیت تحلیلم تشویقم هم میکرد.
اما Steve حتی برگههایم را هم برنمیدارد. فقط نگاهم میکند و میگوید: «Bill، Phoenix همین الان ده میلیون دلار از بودجه جلو زده و ما باید سریع به جریان نقدی مثبت برسیم. بعضی از گرانترین منابع کل شرکت دست توئه. باید با همین داشتهها کار کنی.»
دستهایش را روی سینه گره میکند و ادامه میدهد: «سال پیش یک تیم تحلیلگر IT اومد و شرکت ما رو با همتاهامون مقایسه کرد. نتیجهشون این بود که ما خیلی بیشتر از رقبا برای IT هزینه میکنیم.
«ممکنه فکر کنی تو شرکتی با سه هزار کارمند، شش نفر بیشتر فرقی نمیکنه. اما باور کن، تکتک هزینهها زیر ذرهبینه. اگه نتونم شکاف سودآوری رو ببندم، باید یک دور تعدیل دیگه انجام بدم. حسابوکتاب تو برای اضافهکردن دو میلیون دلار هزینهٔ نیروی انسانی جواب نمیده.»
با لحنی همدلانهتر ادامه میدهد: «پیشنهادم؟ برو سراغ همتاهات و پروندهات رو برای اونها مطرح کن. اگه استدلالت واقعاً معتبر باشه، باید حاضر بشن بخشی از بودجهشون رو به تو بدن. اما واضح باشه: افزایش بودجه منتفیه. حتی ممکنه مجبور بشیم تو حوزهٔ تو هم تعدیل نیرو کنیم.»
تمام آخر هفته سناریوهای بدبینانه را بارها تمرین کرده بودم. ظاهراً باید بدبینانهتر تمرین میکردم.
میگویم: «Steve، واقعاً نمیدونم چطور واضحتر بگم.» کمی حس استیصال دارم. «این کارها جادو نیست. همهٔ این حجم کار رو آدمهای واقعی انجام میدن. تعهداتی مثل کار انطباق، بدون اینکه به بار فعلی آدمها ـ مثل Phoenix ـ توجه بشه، داده میشن.»
میفهمم چیز زیادی برای از دست دادن ندارم. برای اینکه شاید تکانی بخورد، میگویم: «اگه واقعاً موفقیت Phoenix و بستن فاصله با رقبا برات مهمه، رفتارت اینو نشون نمیده. از بیرون، انگار کسی قانعت کرده دیر به میدان نبرد برسی، آن هم فقط با یک چاقو.»
منتظر واکنشی بودم، اما فقط به صندلی تکیه میدهد و دستها را روی سینه جمع میکند: «همهمون داریم نهایت تلاشمون رو میکنیم. تو هم برگرد و همین کارو بکن.»
همان لحظه در باز میشود و Sarah وارد میشود. «سلام Steve. ببخش مزاحم شدم، ولی تماس بعدی تحلیلگرها دو دقیقه دیگهست. وصل بشیم؟»
لعنتی. به ساعت نگاه میکنم: ۹:۲۷.
حتی سه دقیقهٔ آخرم را هم ازم گرفت.
کاملاً شکستخورده، فقط میگویم: «باشه، گرفتم. شما فشار بیارید جلو. من هم در جریان میذارمتون.»
Steve تشکرکنان سر تکان میدهد و من در را پشت سرم میبندم و بیرون میآیم. در راه، ارائهای را که تمام آخر هفته برایش جان کندم در سطل بازیافت کنار میز Stacy میاندازم.
در مسیر جلسهٔ CAB، سعی میکنم بوی شکست را از ذهنم دور کنم. هنوز درگیر اینم که چطور خبر بد را به Wes و Patty بدهم که وارد اتاق جلسهای میشوم که Patty اسمش را گذاشته «اتاق هماهنگی تغییر».
با دیدن صحنهٔ داخل، تمام فکرهای مربوط به Steve از سرم میپرد.
تقریباً تمام دیوارها با تختهسفید پوشیده شدهاند. کارتهای اندیس تقریباً همهجای دو دیوار را گرفتهاند. تازه فقط یک لایه هم نیست؛ بعضیجاها قلاب زدهاند و ده کارت از هر قلاب آویزان است.
روی میز کنفرانس هم بیست تا، شاید حتی سی تا، دستهٔ دیگر کارت ریخته است.
آن طرف میز، دو نفر از تیم Patty پشتشان به ماست و دارند یک کارت را بررسی میکنند. بعد از لحظهای، آن را با چسب بین دو کارت دیگر روی تخته میچسبانند.
میگویم: «یا خدا...»
Patty از پشت سرم میگوید: «مشکل داریم.»
میگویم، نیمهجدی نیمهشوخی: «دیگه جا برای تختهسفید نداریم؟»
قبل از اینکه Patty جواب بدهد، صدای ورود Wes را میشنوم. میگوید: «لعنتی! این همه کارت از کجا اومده؟ همهشون برای همین هفتهان؟»
برمیگردم و میگویم: «تعجب کردی؟ بیشترشون از تیم خودته.»
به تختهها و بعد به کارتهای روی میز نگاه میکند. «میدونستم بچههام سرشون شلوغه، ولی اینجا باید چندصد تا change باشه.»
Patty لپتاپش را سمت ما میچرخاند تا صفحهگستردهاش را نشان بدهد: «از عصر جمعه تا الان، ۴۳۷ change برای این هفته ثبت شده.»
برای یکبار هم که شده Wes بیحرف میماند. بعد سرش را تکان میدهد و میگوید: «و حالا باید همهشون رو بررسی و تأیید کنیم؟ این جلسه فقط یک ساعته؛ برای رد شدن از این همه مورد باید روزها وقت بذاریم!»
به من نگاه میکند. «نمیگم نباید این کارو بکنیم، ولی اگه قرار باشه هر هفته اینطوری باشه...»
باز هم جملهاش را نیمهکاره میگذارد؛ حجم کاری که جلوی ماست واقعاً مبهوتش کرده.
راستش خود من هم همین حس را دارم. معلوم شد اینکه مدیران را وادار کنیم changeهای هفتگیشان را ثبت کنند، فقط قدم اول بوده. انتظار نداشتم همینکه از جمعآوری داده عبور کنیم و بخواهیم واقعاً changeها را پردازش و مجاز کنیم، فرآیند از هم بپاشد.
خودم را مجبور میکنم با لحنی پرانرژی بگویم: «شروع خیلی خوبیه. مثل خیلی از کارها، قبل از اینکه بهتر بشه، اول بدتر به نظر میرسه. مدیرهای فنی با اشتیاق همراه شدن، حالا باید راهی پیدا کنیم که این changeها بهصورت مستمر بررسی و زمانبندی بشن. ایدهای دارید؟»
Patty زودتر از همه میگوید: «خب، هیچجا نگفته خودمون باید همهٔ changeها رو بررسی کنیم. شاید بتونیم بخشی ازشون رو به نمایندهها واگذار کنیم.»
میگذارم Wes و Patty چند دقیقه ایده رد و بدل کنند، بعد میگویم: «بیاید برگردیم به هدفهامون: دست راست بدونه دست چپ چیکار میکنه، وسط outageها دید موقعیتی داشته باشیم، و برای ممیزی هم مدرک داشته باشیم که کنترل تغییر رو جدی گرفتیم.
«باید روی پرریسکترین changeها تمرکز کنیم،» ادامه میدهم. «بهاحتمال زیاد قانون 80/20 اینجا هم صادقه: بیست درصد تغییرها، هشتاد درصد ریسک رو ایجاد میکنن.»
دوباره به تودههای کارت خیره میشوم و برای اینکه جرقهای پیدا کنم، چند کارت را تصادفی برمیدارم.
کارتی را که رویش یک شکلک اخمو کشیدهاند بالا میگیرم و میپرسم: «PUCCAR چیه؟»
Wes با چندش میگوید: «اون اپلیکیشن آشغال، سامانهٔ تسویه و تطبیق چک پارتس آنلیمیتد ــ PUCCAR ــه که یکی نزدیک بیست سال پیش پیادهسازی کرده. بهش میگیم "pucker" چون هر بار دستش میزنیم میترکه و هیچکس هم نمیدونه چطور درستش کنه. فروشندهاش توی دوران حباب داتکام ورشکست شد، ولی هیچوقت بودجهٔ جایگزینی نگرفتیم.»
میپرسم: «اگه میدونیم اینقدر مستعدِ ترکیدنه، چرا اصلاً تغییرش میدیم؟»
Wes سریع جواب میدهد: «سعی میکنیم دست نزنیم. ولی بعضی وقتها قوانین کسبوکار عوض میشن و مجبوریم تغییر بدیم، از اون طرف هم باید وصلههاش رو نگه داریم. روی یک سیستمعامل اجرا میشه که دیگه پشتیبانی نمیشه، برای همین همیشه ریسکیه...»
میگویم: «خوبه! پس این یک change پرریسکه. چه نوع changeهای دیگهای شبیه PUCCAR ثبت میشن؟»
یک دستهٔ نزدیک به پنجاه کارت جدا میکنیم که شامل تغییرات مربوط به اپلیکیشنهای Rainbow، Saturn و Taser است، بهعلاوهٔ تغییرات شبکه و بعضی پایگاههای دادهٔ مشترک که میتوانند بخش بزرگی، یا حتی کل کسبوکار را تحت تأثیر بگذارند.
Wes میگوید: «فقط نگاهکردن به همین کارتها ضربان قلبمو بالا میبره. اینا از خطرناکترین changeهاییه که اینجا انجام میدیم.»
حق با اوست. میگویم: «باشه، همهٔ اینا رو با برچسب "fragile" علامت بزنیم. پرریسکاند و باید حتماً CAB مجوزشون رو بده. Patty، این نوع changeها باید همیشه اولِ صف بررسی جلسات ما باشن.»
Patty در حالی که یادداشت میکند سر تکان میدهد: «گرفتم. دستههای پرریسکِ تغییر رو از قبل تعریف میکنیم؛ یعنی برای اینها نهفقط باید change request ثبت بشه، بلکه قبل از زمانبندی و اجرا باید مجوز رسمی هم بگیرن.»
خیلی سریع فهرست ده سرویس، اپلیکیشن و مؤلفهٔ زیرساختیِ شکنندهتر را میچینیم. هر change request که روی هرکدام از اینها اثر بگذارد، بلافاصله برای بررسی ویژهٔ CAB علامتگذاری میشود.
Patty اضافه میکند: «باید برای این نوع changeها رویههای استاندارد داشته باشیم، مثلاً زمانهای اجرای مناسبشون رو مشخص کنیم، و منابع کلیدی نهفقط در جریان باشن، بلکه در حالت آمادهباش هم قرار بگیرن، برای احتیاط. حتی فروشندهها.»
با نیملبخند اضافه میکند: «مثل اینه که آتشنشان و آمبولانس رو کنار باند بچینی، آمادهٔ پاشیدن فوم ایمنی وقتی هواپیما آتشگرفته میشینه.»
Wes میخندد و با طعنه میگوید: «آره، برای PUCCAR بهتره پزشک قانونی هم چندتا کیسهٔ جنازه آماده کنه. یه نفر روابط عمومی هم بذاریم که جواب تماسهای عصبانی کسبوکار رو بده؛ مثلاً اینکه بعضی مشتریها به فومی که پاشیدیم حساسیت داشتن.»
میخندم. «میدونی، ایدهٔ جالبیه. بذاریم خود کسبوکار فوم رو انتخاب کنه. دلیلی نداره تمام مسئولیت روی دوش ما باشه. میتونیم از قبل به کسبوکار ایمیل بزنیم و بپرسیم بهترین زمان اجرا چه موقعه. اگه دادهٔ نتایج changeهای قبلی رو هم بدیم، شاید حتی بعضی درخواستها رو پس بگیرن.»
Patty همزمان که تایپ میکند میگوید: «گرفتم. برای این نوع changeها، تیم من گزارش نرخ موفقیت تغییرها و downtimeهای همراهشون رو آماده میکنه. این کمک میکنه کسبوکار با آگاهی بیشتری تصمیم بگیره.»
از پیشنهاد Patty خیلی راضیام و مطمئنم مسیر درستی را پیدا کردهایم. میگویم: «خوبه، ولی هنوز چهارصد کارت باقی مونده. ایدهای هست؟»
Wes با دقت کارتها را یکییکی نگاه میکند و دو دستهٔ بزرگ کنار خودش میگذارد. از دستهٔ بزرگتر یک کارت برمیدارد و میگوید: «این دسته شامل changeهاییه که دائم انجام میدیم. مثلاً همین بارگذاری ماهانهٔ جدول مالیات روی سیستمهای POS. فکر نمیکنم لازم باشه هیچکدوم از اینا رو متوقف کنیم.
«اما اون دستهٔ دیگه شامل چیزهاییه مثل "increasing the Java application server thread pool size"، "installing the Kumquat vendor application hotfix to resolve performance issue" و "resetting the Kentucky data center load balancer to default duplex settings".
«من از کجا باید دربارهٔ اینا نظر تخصصی بدم؟» Wes میگوید. «زمینهٔ کافی ندارم که نظر واقعی بدم. نمیخوام مثل مرغ دریایی باشم؛ یه پرواز بیام، گند بزنم و برم.»
Patty با هیجان میگوید: «عالیه! گروه اول همون تغییرات کمریسکیه که ITIL بهشون میگه "standard changes". تغییراتی که بارها با موفقیت انجام دادیم رو از قبل تأیید میکنیم. هنوز باید ثبت بشن، ولی لازم نیست برای زمانبندی دوباره منتظر ما بمونن.»
وقتی همه سر تکان میدهند، ادامه میدهد: «در این صورت، حدود دویست change با ریسک متوسط میمونه که هنوز باید بررسیشون کنیم.»
میگویم: «من هم با Wes موافقم. برای این دسته باید به مدیر مربوطه اعتماد کنیم که کارش رو بلده. اما میخوام Patty تأیید کنه که طرف همهٔ ذینفعهای اثرپذیر رو در جریان گذاشته و از همه هم "okay to proceed" گرفته.»
لحظهای فکر میکنم و میگویم: «مثلاً اپلیکیشن tokenization مربوط به John. قبل از اینکه change requestش اصلاً به ما برسه، انتظار دارم تأیید صاحب اپلیکیشن، صاحب دیتابیس و بخش کسبوکار رو گرفته باشه. اگه این کار رو کرده باشه، برای من کافیه. نقش ما در این سطح اینه که مطمئن بشیم کارها دقیق و کامل انجام شده. اینجا بیشتر از خود تغییر، یکپارچگی فرایند مهمه.»
Patty در حالی که تایپ میکند میگوید: «بذار ببینم درست گرفتم: برای این "messy middle changes"، مسئولیت و پاسخگویی مشورت با افراد اثرپذیر و گرفتن تأیید اولیه با خود درخواستدهندهٔ تغییره. بعد از انجام این کار، کارت change رو برای بررسی و تأیید زمانبندی به ما میده.»
لبخند میزنم و میگویم: «دقیقاً. باهات میسازه Wes؟»
بالاخره میگوید: «فکر کنم جواب بده. امتحانش کنیم.»
میگویم: «خوبه.» بعد رو به Patty: «میتونی کمک کنی مطمئن شیم درخواستدهندهها واقعاً همهٔ کارهای لازم قبل از ثبت رو انجام میدن؟»
Patty لبخند میزند: «با کمال میل.»
به تخته نگاه میکند و در حالی که خودکار را روی میز ضرب میگیرد فکر میکند. بعد میگوید: «امروز دوشنبهست. از قبل گفتیم changeهای امروز مجاز به اجرا هستن. پیشنهاد میکنم دورهٔ ارفاق رو تا فردا تمدید کنیم و چهارشنبه یک جلسهٔ کامل CAB بذاریم تا بقیهٔ changeها رو زمانبندی کنیم. اینطوری همه زمان کافی برای آمادهشدن دارن.»
به Wes نگاه میکنم. میگوید: «خوبه، ولی من از الان به هفتهٔ بعد فکر میکنم. باید به همه بگیم change requestها رو مرتب بفرستن، و جلسههای هفتگی CAB رو از جمعه نوزدهم راه بندازیم.»
Patty هم مثل من خوشحال است که Wes بهجای غرزدن، دارد برای هفتهٔ بعد برنامه میریزد. میگوید: «تا یکی دو ساعت دیگه دستورالعملش رو برای همه میفرستم.»
بعد از اینکه تایپش تمام میشود، اضافه میکند: «یک نکتهٔ آخر. علاوه بر خودم، دو نفر از نیروهامون هم درگیر اجرای این فرآیند دستی شدن. کار خیلی پرزحمتیه. بالاخره باید به راهی برای خودکارسازی فکر کنیم.»
سر تکان میدهم. «شکی نیست که در شکل فعلی پایدار نیست. ولی بذارید اول یکی دو جلسهٔ CAB دیگه برگزار کنیم و قوانین دقیقش رو جا بندازیم. قول میدم برگردیم و دوباره روش تصمیم بگیریم.»
جلسه کمکم جمع میشود و همه با لبخند از اتاق بیرون میرویم. برای تیم من، این یک اتفاق بیسابقه است.