حالت تاریک
فصل ۱۱ — پنجشنبه، ۱۱ سپتامبر
همان روز، وسط ناهار، با صدای بلند فحش میدهم. میخواستم از چند دقیقهٔ بیبرنامهٔ استراحتم برای جا انداختن ایمیلها استفاده کنم، ولی یادم رفت که لپتاپ لعنتیام اگر موقع روشن کردنش در docking station باشد کرش میکند. سومین باری است این هفته این کار را میکنم.
از قبل دیر ناهار خوردهام و تا وقتی بتوانم لاگین کنم نیمی از استراحت ناهارم از بین میرود.
به اطراف نگاه میکنم، یک Post-it خالی روی میزم پیدا میکنم و با حروف درشت مینویسم: «تا لپتاپ روشن نشده در docking نگذار!!!» و روی docking میچسبانم تا از ابلهی بعدی که وقت تلف میکند جلوگیری کنم.
وقتی به countermeasure خودم لبخند میزنم، Patty از گوشی همراهم زنگ میزند. «یک دقیقه وقت داری؟ چیز خیلی عجیبی روی تقویم تغییرات میبینم. باید ببینی.»
وقتی وارد اتاق کنفرانس میشوم، کارتهای تغییر آشنا را روی دیوار میبینم. سبد inbox پر از کارت است و دستههای مرتب بیشتری روی میز چیده شده. Patty چیزی روی لپتاپش را با دقت نگاه میکند و ناخن میجوید.
خسته به نظر میرسد و میگوید: «دارم فکر میکنم کل این فرایند تغییرات اتلاف وقت مطلق است. سازماندهی همهٔ این تغییرات و مدیریت ارتباط با ذینفعان سه نفر را تماموقت مشغول کرده. بر اساس چیزی که الان میبینم، شاید بیفایده باشد.»
دیدن اینکه ناگهان فرایندی را که سالها از آن حمایت کرده تحقیر میکند واقعاً نگرانکننده است.
«وای،» میگویم و هر دو دستم را جلویش تکان میدهم. «من را در جریان بگذار، چون فکر میکنم کار فوقالعادهای کردهای و نمیخواهیم به روشهای قدیمی برگردیم. چه چیزی اینقدر نگرانت کرده؟»
به جعبههای تغییر دوشنبه و سهشنبه اشاره میکند. «آخر هر روز، بچههایم شروع میکنند به بستن تغییرات برنامهریزیشده. میخواستیم مطمئن شویم تغییراتی که کامل نشدهاند علامتگذاری شوند تا دوباره زمانبندی شوند و تقویم تغییراتمان آنچه در واقعیت میافتد را دنبال کند.»
به گوشهٔ یکی از کارتها اشاره میکند. «روی کارتهایی که تأیید شده کامل شدهاند علامت میزنیم و بعد مشخص میکنیم آیا باعث رخداد خدماتی یا قطعی شده یا نه. از جمعهٔ گذشته، شصت درصد تغییرات برنامهریزیشده اجرا نشدهاند! یعنی همهٔ این کار را برای مجوز و زمانبندی این تغییرات میکنیم، فقط تا بفهمیم اصلاً انجام نمیشوند!»
میفهمم چرا Patty نگران شده.
«چرا کامل نمیشوند؟ و با کارتهای ناقص چه میکنید؟» میپرسم.
سرش را میخاراند. «با دستهای از درخواستدهندگان تغییر تماس گرفتم و دلایلشان پراکنده است. چند نفر گفتند نتوانستند همهٔ افراد لازم را برای شروع تغییرشان جمع کنند. یکی نیمهٔ راه فهمید بچههای storage مثل وعده SAN را گسترش ندادهاند، پس مجبور شد دو ساعت وسط procedure تغییرش را برگرداند.»
آه میکشم و به وقت و تلاش هدررفته فکر میکنم. به حرف زدن Patty گوش میدهم: «یکی دیگر گفت نتوانست تغییرش را اجرا کند چون قطعی در جریان بود. و دستهای دیگر گفتند، ام…»
ناراحت به نظر میرسد، پس او را وادار میکنم ادامه دهد. «خب، گفتند برای بخشی از تغییراتشان به Brent نیاز داشتند و در دسترس نبود،» با مرددگی میگوید. «بعضی موارد مشارکت Brent برنامهریزی شده بود. ولی در موارد دیگر فقط بعد از شروع اجرا فهمیدند به کمکش نیاز دارند و وقتی Brent نبود مجبور شدند متوقف کنند.»
قبل از اینکه Patty حرفش را تمام کند، عصبانی میشوم.
«چی؟ دوباره Brent؟ چه خبر است؟ Brent چطور توانسته جلوی راه همه جا بایستد؟»
«لعنتی!» وقتی میفهمم چه میافتد فریاد میزنم. «آیا با تمرکز دادن Brent فقط روی Phoenix این مشکل را ساختیم؟ آیا این سیاست جدید اشتباه است؟»
بعد از لحظهای میگوید: «میدانی، سؤال جالبی است. اگر واقعاً باور داری Brent باید فقط روی مهمترین پروژهها کار کند، فکر میکنم سیاست جدید درست است و نباید برگردانیمش.
«فکر میکنم مهم است یادآوری کنم تا همین اواخر Brent به مردم در اجرای تغییراتشان کمک میکرد، بدون اینکه آن وابستگی جایی ثبت شده باشد. یا بهتر بگویم سعی میکرد. ولی همیشه برای کمک به همه خیلی مشغول بود، پس خیلی از این تغییرات حتی با روش قدیمی هم کامل نمیشدند.»
گوشیام را برمیدارم و به Wes زنگ میزنم و میگویم به ما بپیوندد.
وقتی چند لحظه بعد میرسد، مینشیند و به لپتاپ قدیمیام نگاه میکند و میگوید: «وای. هنوز آن را با خودت حمل میکنی؟ مطمئنم چند لپتاپ هشتسالهٔ جدیدتر داریم که بتوانی استفاده کنی.»
نظرش را نادیده میگیرم و Patty سریع او را در جریان میگذارد. واکنشش به کشف Patty خیلی با من فرق ندارد.
«شوخی میکنی!» با عصبانیت میگوید و کف دستش را به پیشانی میکوبد. «شاید باید اجازه دهیم Brent به مردم در تغییرات کمک کند؟»
سریع میگویم: «نه، جواب نمیتواند این باشد. من هم پیشنهاد دادم. ولی Patty گفت این یعنی تغییرات مسدودشده مهمتر از Phoenixاند. که نیستند.»
با صدای بلند فکر میکنم: «بهنوعی، همانطور که داریم عادت درخواست کمک از Brent برای کار break-fix را میشکنیم، باید همین کار را با اجرای تغییرات هم بکنیم. باید همهٔ این دانش را به دست کسانی بدهیم که واقعاً کار را انجام میدهند. اگر نمیفهمند، شاید در آن تیمها مشکل مهارت داریم.»
وقتی کسی چیزی نمیگوید، با تردید اضافه میکنم: «چطور است همان مهندسان سطح ۳ که برای محافظت Brent از break-fix اختصاص دادهایم را بگذاریم روی این مسائل تغییرات کمک کنند؟»
Wes سریع جواب میدهد: «شاید. ولی راهحل بلندمدت نیست. باید کسانی که کار را انجام میدهند بدانند چه بلایی سرشان آمده، نه اینکه افراد بیشتری را توانمند کنیم دانش را انباشته کنند.»
به طوفان فکری Wes و Patty برای کاهش وابستگی دیگر به Brent گوش میدهم و چیزی شروع میکند آزارم دهد. Erik به WIP، یعنی کار در جریان، «قاتل خاموش» گفته بود، و ناتوانی در کنترل WIP روی کف کارخانه یکی از ریشههای مشکلات مزمن مهلت و کیفیت بود.
تازه فهمیدیم شصت درصد تغییراتمان طبق برنامه کامل نشدهاند.
Erik به کوه همیشه در حال رشد کار روی کف کارخانه اشاره کرده بود که نشان میداد مدیران کف کارخانه نتوانستهاند کار در جریانشان را کنترل کنند.
به کوه کارتهای تغییر روی تاریخ امروز در تقویم نگاه میکنم، انگار یک برفروبر غولپیکر همه را جلو انداخته. ناگهان تصویری که Erik روی کف کارخانه ترسیم کرده عجیبوار وضعیت سازمانم را توصیف میکند.
آیا واقعاً میتوان کار IT را با کار روی کف کارخانه مقایسه کرد؟
Patty تأمل عمیقم را قطع میکند و میپرسد: «تو چی فکر میکنی؟»
دوباره به او نگاه میکنم. «چند روز اخیر فقط چهل درصد تغییرات برنامهریزیشده کامل شده. بقیه جلو برده میشوند. فرض کنیم این کمی بیشتر ادامه پیدا کند، تا بفهمیم چطور همهٔ دانش Brent را پخش کنیم.
«این هفته ۲۴۰ تغییر ناقص داریم. اگر هفتهٔ بعد چهارصد تغییر جدید بیاید، هفتهٔ بعد ۶۴۰ تغییر روی برنامه خواهیم داشت!
«مثل موتل Bates تغییرات هستیم،» با باور نکردن میگویم. «تغییرات میآیند ولی هرگز بیرون نمیروند. ظرف یک ماه هزاران تغییر خواهیم داشت که با خودمان حمل میکنیم، همه برای اجرا رقابت میکنند.»
Patty سر تکان میدهد: «دقیقاً همین نگرانم میکند. لازم نیست یک ماه صبر کنیم تا هزاران تغییر ببینیم — الان ۹۴۲ تغییر را دنبال میکنیم. هفتهٔ بعد از هزار تغییر در انتظار عبور میکنیم. جا برای نصب و نگهداری این کارتهای تغییر کم میآوریم. پس چرا این همه زحمت میکشیم اگر تغییرات اصلاً اجرا نمیشوند!»
به همهٔ کارتها خیره میمانم و آرزو میکنم جوابی به من بدهند.
انباشتهٔ همیشه در حال رشد موجودی گیرکرده روی کف کارخانه، به بلندی جایی که لیفتراکها میتوانستند روی هم بچینند.
انباشتهٔ همیشه در حال رشد تغییرات گیرکرده داخل عملیات IT، در حالی که جا برای نصب کارتهای تغییر کم میآوریم.
کار انباشته جلوی کوره حرارتی، بهخاطر Mark که پشت میز آزادسازی کار نشسته و کار را آزاد میکند.
کار انباشته جلوی Brent، بهخاطر…
بهخاطر چه؟
باشد، اگر Brent کوره حرارتی ماست، Mark ما کیست؟ چه کسی همهٔ این کار را مجاز کرده در سیستم بگذارد؟
خب، ما. یا بهتر بگویم CAB.
لعنتی. یعنی خودمان این کار را به خودمان کردیم؟
ولی تغییرات باید انجام شوند، درست است؟ به همین خاطر تغییرند. علاوه بر این، چطور به هجوم کار ورودی نه بگویی؟
با نگاه به کارتهای انباشته، آیا میتوانیم نگوییم؟
ولی کی سؤال شد آیا باید کار را بپذیریم؟ و بر چه اساسی آن تصمیم را گرفتیم؟
باز هم جواب را نمیدانم. و بدتر از آن، احساس میکنم Erik شاید دیوانهٔ پارانوئید نباشد. شاید حق داشته باشد. شاید نوعی ارتباط بین مدیریت کف کارخانه و عملیات IT وجود داشته باشد. شاید مدیریت کف کارخانه و عملیات IT واقعاً چالشها و مشکلات مشابهی دارند.
بلند میشوم و به تختهٔ تغییرات میروم. با صدای بلند فکر میکنم: «Patty نگران است که بیش از نیمی از تغییراتمان طبق برنامه کامل نمیشوند، آنقدر که دارد فکر میکند کل این فرایند تغییرات ارزش زمانی که در آن سرمایهگذاری میکنیم را دارد یا نه.
«علاوه بر این،» ادامه میدهم، «میگوید بخش قابل توجهی از تغییرات نمیتوانند کامل شوند چون Brent بهنوعی سر راه است، که تا حدی بهخاطر این است که به Brent گفتهایم همهٔ کار غیر Phoenix را رد کند. فکر میکنیم برگرداندن این سیاست کار اشتباهی است.»
یک جهش ذهنی برمیدارم و شهودم را دنبال میکنم. «و یک میلیون دلار شرط میبندم که این دقیقاً کار اشتباهی است. بهخاطر همین فرایند است که برای اولین بار حتی میفهمیم چقدر از کار برنامهریزیشده انجام نمیشود! حذف فرایند فقط آگاهی وضعیتمان را میکشد.»
احساس میکنم دارم خوب پیش میروم و با قاطعیت میگویم: «Patty، باید درک بهتری از کاری که به سمت Brent میآید داشته باشیم. باید بدانیم کدام کارتهای تغییر Brent را در بر میگیرند — شاید حتی این را به اطلاعات لازم هنگام ثبت کارتها اضافه کنیم. یا از کارت رنگ دیگر استفاده کنی — خودت پیدایش کن. باید فهرست کنی کدام تغییرات به چیزی از Brent نیاز دارند و سعی کنی با مهندسان سطح ۳ برآوردهشان کنی. اگر نشد، سعی کن اولویتبندیشان کنی تا بتوانیم با Brent triage کنیم.»
در حین حرف زدن مطمئنتر میشوم که در مسیر درستی میرویم. شاید الان مشکل را حل نکنیم، ولی حداقل داده میگیریم.
Patty سر تکان میدهد، حالت نگرانی و ناامیدیاش رفته. «میخواهی تغییراتی که به سمت Brent میروند را جمع کنم، روی کارتهای تغییر علامت بزنم و شاید حتی این اطلاعات را برای همهٔ کارتهای جدید اجباری کنم. و وقتی فهمیدیم چند تغییر به سمت Brent میروند، چه تغییراتی هستند و غیره، همراه با حس اولویتها به تو برگردم. درست فهمیدم؟»
سر تکان میدهم و لبخند میزنم.
روی لپتاپش تایپ میکند. «باشه، فهمیدم. مطمئن نیستم چه چیزی پیدا میکنیم، ولی خیلی بهتر از هر چیزی است که خودم به ذهنم رسانده بود.»
به Wes نگاه میکنم: «نگران به نظر میرسی — چیزی داری بگویی؟»
«ام…» Wes بالاخره میگوید. «چیز زیادی برای گفتن نیست، واقعاً. جز اینکه این روش کار خیلی با هر چیزی که در IT دیدهام فرق دارد. بیاحترامی نباشد، ولی اخیراً دارو عوض کردی؟»
ضعیف لبخند میزنم: «نه، ولی با یک دیوانهٔ پارانوئید روی یک گذرگاه مشرف به کف کارخانه تولید حرف زدم.»
ولی اگر Erik دربارهٔ WIP در عملیات IT حق داشت، دربارهٔ چه چیزهای دیگری حق داشت؟