فصل ۱۵ — چهارشنبه، ۱۷ سپتامبر

با اینکه نمی‌توانم کل روز را مرخصی بگیرم، Paige را برای صبحانه بیرون می‌برم. او به‌تنهایی جبههٔ خانه را نگه داشته، در حالی که من هر ساعت بیداری‌ام را سر کار گذرانده‌ام.

در Mother's هستیم، یکی از رستوران‌های صبحانهٔ محبوبمان. روز افتتاحش، تقریباً هشت سال پیش، اینجا بودیم. صاحبش از آن زمان به اوج رسیده. نه‌تنها رستورانش محلی محبوب شده، بلکه کتاب آشپزی هم نوشته و در تور کتابش همه‌جا در تلویزیون دیدیمش.

از موفقیتش خیلی خوشحالیم. و می‌دانم Paige عاشق این است که صاحب رستوران ما را بشناسد، حتی وقتی شلوغ است.

وقتی Paige روبه‌روی من پشت میز نشسته، به چشمانش نگاه می‌کنم. صبح چهارشنبه رستوران به‌طرز تعجب‌آوری شلوغ است. مردم جلسهٔ کاری دارند و hipsterهای محلی — خب، هر کاری که hipsterهای محلی صبح‌ها می‌کنند. کار می‌کنند؟ بازی می‌کنند؟ واقعاً نمی‌دانم.

او با mimosa در دست می‌گوید: «ممنون که کمی وقت گذاشتی — مطمئنی نمی‌توانی بقیهٔ روز را با من بگذرانی؟»

اول تقریباً برای خودم mimosa سفارش ندادم، چون نمی‌خواستم روز کاری چیزی الکلی بنوشم. اما برای دومین روز پشت‌سرهم، می‌شنوم خودم می‌گویم: «به‌درکش.»

با نوشیدن آب‌پرتقال و شامپاینم، با غم لبخند می‌زنم و سرم را تکان می‌دهم. «واقعاً آرزو می‌کنم می‌توانستم عزیزم. اگر در Development بودیم، مثل Chris کل تیم را مرخصی می‌دادم. اما در Operations هنوز داریم از فاجعهٔ Phoenix تمیزکاری می‌کنیم. نمی‌دانم زندگی کی دوباره عادی می‌شود.»

آهسته سرش را تکان می‌دهد. «باورم نمی‌شود فقط سومین هفته‌ات است. عوض شده‌ای. شکایت نمی‌کنم، اما از وقتی…»

لحظه‌ای بالا نگاه می‌کند و خاطراتش را مرور می‌کند. دوباره به من نگاه می‌کند و می‌گوید: «…این‌قدر استرس ندیده‌ام! نیمی از وقت‌هایی که با ماشین می‌رویم، نگاهت جایی دیگر است. بقیهٔ وقت فک‌هایت را سفت می‌کنی، انگار جلسهٔ وحشتناکی را در ذهنت دوباره بازی می‌کنی. هرگز نمی‌شنوی چه می‌گویم، چون آن‌قدر غرق کار هستی.»

می‌خواهم عذرخواهی کنم، ولی حرفم را قطع می‌کند. «شکایت نمی‌کنم. نمی‌خواهم این لحظهٔ خوب را خراب کنم وقتی کمی از کار و بچه‌ها دوریم. اما وقتی فکر می‌کنم قبل از پذیرفتن این نقش چقدر خوشحال بودی، می‌پرسم چرا این کار را می‌کنی.»

لب‌هایم را به هم می‌فشارم. با همهٔ آسیب‌های دو هفتهٔ گذشته، احساس می‌کنم سازمان از مشارکت من بهتر شده. و حتی با تهدید قریب‌الوقوع برون‌سپاری، خوشحالم یکی از کسانی‌ام که سعی می‌کنند جلویش را بگیرند.

و با این حال، بیش از پنج سال یکی از معدود کسانی بودم که توانسته بودم تا حدی تعادل کار-زندگی حفظ کنم. و حالا آن تعادل کاملاً از بین رفته.

یکی از NCOهای هم‌رزم‌هایم در Marines یک‌بار گفت اولویت‌هایش این‌طور است: تأمین‌کننده، والد، همسر، و change agent. به همین ترتیب.

به آن فکر می‌کنم. در درجهٔ اول، مهم‌ترین مسئولیتم تأمین‌کنندهٔ خانواده‌ام بودن است. افزایش حقوقم کمک می‌کند بدهی‌مان را کم کنیم و دوباره مثل همیشه برای تحصیلات دانشگاهی بچه‌ها پس‌انداز کنیم. سخت است از آن دست بکشم و برگردم به احساسی که فقط سرپا ماندن را داریم.

هر دومان حدس می‌زنیم خانه‌مان الان ارزشش از چیزی که برایش پرداختیم کمتر است. چند سال پیش سعی کردیم بفروشیمش تا به آن طرف شهر نزدیک‌تر والدینش برویم. اما بعد از نه ماه از بازار برداشتیمش.

با ارتقایم زودتر می‌توانیم وام دوم مسکنمان را بپردازیم. و شاید، فقط شاید، اگر خوب پیش برود، چند سال دیگر Paige بتواند کار را رها کند.

اما آیا ارزش دارد روز در روز با خواسته‌های دیوانه‌وار Steve برای غیرممکن‌ها کنار بیایم؟

بدتر: کنار آمدن با آن دیوانه، Sarah.

«دیدی؟ دوباره داری همین کار را می‌کنی. حدس بزن،» Paige می‌گوید و افکارم را قطع می‌کند. «داری به جلسه‌ای فکر می‌کنی که با Steve داشتی، و اینکه چطور تبدیل شده به آدم کاملاً لجوجی که کسی نمی‌تواند باش حرف بزند. به‌جز آن دیوانه، Sarah.»

می‌خندم. «چطور فهمیدی؟»

لبخند می‌زند. «خیلی راحت است. نگاهت می‌رود جایی، بعد شانه‌ها و فکت‌هایت سفت می‌شوند و لب‌هایت را به هم می‌فشاری.»

دوباره می‌خندم.

حالت Paige غمگین می‌شود. «مدام آرزو می‌کنم کس دیگری را برای این شغل انتخاب کرده بودند. Steve دقیقاً می‌دانست چطور تو را وادار کند بله بگویی. فقط طوری جلوه داد که وظیفه‌ات نجات شغل و شرکت اوست.»

آهسته سر تکان می‌دهم. «اما عزیزم، حالا واقعاً درست است — اگر همهٔ IT را برون‌سپاری کنند، تقریباً دویست نفر در گروه من می‌توانند بیکار شوند یا برای شرکت برون‌سپاری بی‌چهره کار کنند. و دویست نفر دیگر در سازمان Chris. واقعاً احساس می‌کنم می‌توانم جلویش را بگیرم.»

مردد به نظر می‌رسد و می‌گوید: «واقعاً فکر می‌کنی تو و Chris می‌توانید جلویشان را بگیرید؟ بر اساس چیزی که گفته‌ای، خیلی شبیه است که تصمیمشان را گرفته‌اند.»

---

بعد از اینکه Paige را در خانه پیاده می‌کنم و او آرام و ساکت است، لحظه‌ای در راه ورودی ایستاده قبل از رفتن به سر کار به گوشی نگاه می‌کنم.

وقتی ایمیل خوش‌حال‌کننده‌ای از Wes می‌بینم، تعجب می‌کنم.

From: Wes Davis
To: Bill Palmer, Patty McKee
Date: September 19, 9:45 AM
Subject: FW: Whew! A change management close call!

ببینید بچه‌ها. یکی از DBAها این صبح برای همهٔ مهندس‌ها فرستاد.

Begin forwarded message:
بچه‌ها، فرایند change جدید امروز صبح جانمان را نجات داد.
امروز دو گروه هم‌زمان داشتند روی پایگاه داده و سرورهای اپلیکیشن materials management تغییر می‌دادند. هیچ‌کدام از دیگری خبر نداشت.
Rajiv برخورد احتمالی را روی change wall دید. تصمیم گرفتیم تغییرات من اول برود و وقتی تمام شد به Rajiv زنگ بزنم.
می‌توانستیم کاملاً همه‌چیز را به هم بریزیم.
change cardها را ادامه دهید! امروز جانمان را نجات داد!
ممنون Rajiv، Tom، Shelly و Brent —
Robert

بالاخره خبر خوب. یکی از مشکلات پیشگیری این است که به‌ندرت از فاجعه‌هایی که جلوشان را گرفته‌ای می‌فهمی.

اما اینجا فهمیدیم. خوب است.

و حتی بهتر، از یکی از مهندس‌ها آمده، نه مدیر.

وقتی به میزم می‌روم، Post-it روی docking station را می‌بینم و لبخند می‌زنم. با دقت لپ‌تاپ را روشن می‌کنم، دو دقیقه صبورانه منتظر می‌مانم تا صفحهٔ login بیاید، بعد به docking station وصلش می‌کنم.

هیچ آلارم فریادزنی. دقیقاً طبق مستندات. خوب است.

کسی به در می‌زند.

Patty است. «خوشحالم گیرت آمد. یک دقیقه وقت داری؟ فکر می‌کنم مشکل دیگری داریم.»

«البته،» می‌گویم. «چه فکری می‌کنی؟ حدس بزن — باز مردم از change management شکایت می‌کنند؟»

Patty سرش را تکان می‌دهد، چهره‌اش جدی است. «کمی جدی‌تر از آن. برویم اتاق Change Coordination؟»

آه می‌کشم. هر بار Patty مرا آنجا می‌خواند، به‌خاطر مشکل جدید و لجنگیر است. اما مشکلات، مثل مدفوع سگ زیر باران، به‌ندرت با نادیده گرفتن بهتر می‌شوند.

بلند می‌شوم و می‌گویم: «برو جلو.»

وقتی به اتاق کنفرانس می‌رسیم، به change board نگاه می‌کنم. چیزی خیلی متفاوت به نظر می‌رسد. «اوه-اوه،» می‌گویم.

Patty با من به تخته نگاه می‌کند و می‌گوید: «آها. واضح است، و با این حال، باز هم کمی غیرمنتظره، درست است؟»

فقط می‌توانم با غرغر جواب بدهم.

روی تخته، تا پنج‌شنبهٔ گذشته، تقریباً همان‌طور که به خاطر دارم است. هر روز بین چهل تا پنجاه change هست، هر کدام completed علامت خورده. اما روزهای بعد، به‌سختی changeای posted شده. انگار کسی همهٔ cardها را از تخته پاک کرده.

«کجا رفتند؟»

به تختهٔ دیگری در کنار اتاق اشاره می‌کند که برچسب «Changes To Be Rescheduled» زده. زیرش سبد است، سرریز شده از انبوه index card.

احتمالاً ششصد تا.

درک شروع می‌کند در من جا بیفتد و می‌پرسم: «و دلیل اینکه هیچ changeای complete نشده…»

Patty چشم‌هایش را می‌غلتاند. «Phoenix اتفاق افتاد، همین. همهٔ کار برنامه‌ریزی‌شده از پنجره رفت. تقریباً هر کسی که می‌توانست تایپ کند را بسیج کردیم. و فقط حالا به وظایف عادی‌شان برمی‌گردند. روی تخته می‌بینی امروز اولین روزی است که changeهای برنامه‌ریزی‌شده دوباره طبق برنامه پیش می‌روند.»

به‌نظر مهم می‌آید، به‌دلیلی.

و بعد به من می‌خورد.

به Erik زنگ زده بودم و گفته بودم سه دسته از چهار دستهٔ کار را کشف کرده‌ام: business projects، internal projects و changes. او فقط گفت یک نوع کار دیگر هست، شاید مهم‌ترین نوع، چون آن‌قدر مخرب است.

و در لحظه‌ای سوزان از بصیرت، فکر می‌کنم می‌دانم دستهٔ چهارم کار چیست.

و ناگهان نمی‌دانم. درک لرزانم لحظه‌ای می‌درخشد و بعد کاملاً خاموش می‌شود.

می‌گویم: «لعنت!»

Patty با تعجب به من نگاه می‌کند، ولی نادیده‌اش می‌گیرم و سعی می‌کنم آن لحظهٔ گذرای وضوح را دوباره بگیرم.

به بخشی از change board که card ندارد نگاه می‌کنم. واقعاً مثل دست غول‌آسایی است که همهٔ change cardهایی را که با دقت برنامه‌ریزی و چیده بودیم کنار زده. و می‌دانیم چه چیزی آن را کنار زد: انفجار Phoenix.

اما Phoenix دستهٔ چهارم کار نیست.

شاید آنچه می‌جویم مثل dark matter است. فقط از آنچه جابه‌جا می‌کند یا چگونه با مادهٔ دیگری که می‌بینیم تعامل دارد، می‌توانی ببینی.

Patty آن را firefighting نامید. آن هم کار است، فکر می‌کنم. قطعاً همه را تا ساعات مختلف شب بیدار نگه داشت. و همهٔ changeهای برنامه‌ریزی‌شده را جابه‌جا کرد.

برمی‌گردم به Patty و آهسته می‌گویم: «حدس بزن. Brent هم هیچ‌کدام از کارهای change غیر-Phoenix را complete نکرد، درست است؟»

«البته که نه! تو آنجا بودی، درست است؟» می‌گوید و مثل اینکه هشت سر رویم رشد کرده به من نگاه می‌کند. «Brent شبانه‌روزی روی تلاش‌های بازیابی کار می‌کرد، همهٔ tooling جدید را می‌ساخت تا سیستم‌ها و داده‌ها بالا بمانند. همهٔ چیزهای دیگر کنار گذاشته شد.»

همهٔ firefighting همهٔ کار برنامه‌ریزی‌شده را جابه‌جا کرد، هم projects و هم changes.

آه… حالا می‌بینم.

چه چیزی می‌تواند کار برنامه‌ریزی‌شده را جابه‌جا کند؟

Unplanned work.

البته.

بلند می‌خندم، که Patty با نگرانی واقعی به من نگاه می‌کند و حتی یک قدم عقب می‌رود.

به همین دلیل Erik آن را مخرب‌ترین نوع کار نامید. واقعاً مثل بقیه کار نیست. بقیه آنچه برنامه‌ریزی کرده‌ای انجام دهی، allegedly چون لازم بوده.

Unplanned work همان چیزی است که مانع انجام آن می‌شود. مثل ماده و antimatter، در حضور unplanned work، همهٔ planned work با خشم درخشان می‌سوزد و همه‌چیز اطراف را خاکستر می‌کند. مثل Phoenix.

خیلی از کاری که در مدت کوتاه معاون IT Operations بودن سعی کرده‌ام انجام دهم، جلوگیری از unplanned work بوده: هماهنگی بهتر changeها تا fail نشوند، رسیدگی منظم به incidentها و outageها تا منابع کلیدی قطع نشوند، هر کاری لازم باشد تا Brent به… escalate نشود.

بیشتر با غریزه انجام داده‌ام. می‌دانستم باید انجام شود، چون مردم روی چیزهای اشتباه کار می‌کردند. سعی کردم همهٔ گام‌های لازم را بردارم تا مردم کار اشتباه، یا بهتر بگویم unplanned work، انجام ندهند.

با خنده و تکان دادن دست‌ها مثل اینکه field goal شصت‌یاردی برندهٔ بازی زده‌ام، می‌گویم: «بله! حالا می‌بینم! واقعاً unplanned work است! دستهٔ چهارم کار unplanned work است!»

شادی‌ام وقتی به Patty نگاه می‌کنم که گیج و واقعاً نگران است، کمی فرو می‌نشیند.

«قول می‌دهم بعداً توضیح بدهم،» می‌گویم. «فقط چی بود که می‌خواستی روی change board ببینم؟»

جا می‌خورد، ولی دوباره به خلأ changeهای complete‌شدهٔ هفتهٔ گذشته اشاره می‌کند. «می‌دانستم نگران بودی وقتی شصت درصد changeها complete نمی‌شدند. فکر کردم واقعاً دیوانه می‌شوی وقتی صد درصد changeها complete نشدند. درست است؟»

«آره. کار عالی است Patty. ادامه بده!» با خوش‌رویی می‌گویم.

بعد برمی‌گردم و به سمت در می‌روم و به گوشی دست می‌برم. کسی هست که باید به او زنگ بزنم.

«هی!» Patty فریاد می‌زند. «قرار نیست برایم توضیح بدهی؟»

از روی شانه‌ام فریاد می‌زنم: «بعداً! قول می‌دهم!»

---

پشت میزم همه‌جا دنبال آن برگه‌ای می‌گردم که Erik به من داده بود. تقریباً مطمئنم دور نینداخته‌ام، اما صادقانه فکر نمی‌کردم هرگز از آن استفاده کنم.

Ellen از پشت می‌گوید: «کمکی لازم داری؟»

و به‌زودی هر دو روی میزم می‌گردیم تا آن تکه کاغذ کوچک را پیدا کنیم.

«این است؟» می‌پرسد و چیزی را که از inboxم درآورده بالا نگه می‌دارد.

دقیق‌تر نگاه می‌کنم و بله! همان نوار کاغذ دو اینچی چروکیده‌ای است که Erik داده بود. شبیه wrapper آدامس است.

کاغذ را از دستش می‌گیرم و بالا نگه می‌دارم و می‌گویم: «عالی! خیلی ممنون که پیداش کردی — باور کن یا نه، این ممکن است مهم‌ترین تکه کاغذی باشد که سال‌ها گرفته‌ام.»

تصمیم می‌گیرم بیرون بنشینم و حرف بزنم. در نور آفتاب پاییزی روشن، جایی روی نیمکت نزدیک پارکینگ پیدا می‌کنم. وقتی می‌نشینم، هیچ ابری در آسمان نیست.

به Erik زنگ می‌زنم که از اولین زنگ جواب می‌دهد. «سلام Bill. بعد از اینکه Phoenix این‌قدر تماشایی crash و burn کرد، حالتان چطور است؟»

«آره، خب… دارد بهتر می‌شود،» می‌گویم. «شاید شنیده باشی سیستم‌های POS ما down شدند و یک breach کوچک شمارهٔ کارت اعتباری هم داشتیم.»

«ها! 'breach کوچک کارت اعتباری.' خوشم آمد. مثل 'meltdown کوچک راکتور هسته‌ای.' باید یادداشت کنم،» می‌گوید و خرخر می‌کشد.

مثل اینکه پیش‌بینی کرده این سطح فاجعه رخ دهد می‌خندد، که وقتی به آن فکر می‌کنم، فکر می‌کنم واقعاً کرده بود، در اتاق کنفرانس وقتی اولین بار او را دیدم. چیزی دربارهٔ «پاک کردن تقویم.»

درست مثل پاک کردن change board، می‌فهمم. از خودم عصبانی می‌شوم که زودتر سرنخش را نگرفتم.

«اعتماد دارم حالا بتوانی بگویی چهار دستهٔ کار چیست؟» می‌شنوم می‌پرسد.

«بله، فکر می‌کنم می‌توانم،» می‌گویم. «در کارخانه، یک دسته را به تو دادم، business projects مثل Phoenix. بعد فهمیدم internal IT projects را نگفته‌ام. یک هفته بعد فهمیدم changes دستهٔ دیگری از کار است. اما فقط بعد از فاجعهٔ Phoenix آخرین را دیدم، چون چطور مانع complete شدن همهٔ کارهای دیگر شد، و آن آخرین دسته است، درست است؟ Firefighting. Unplanned work.»

«دقیقاً!» Erik می‌گوید. «حتی از اصطلاحی که بیشتر دوست دارم استفاده کردی: unplanned work. Firefighting تصویری زنده است، اما 'unplanned work' حتی بهتر است. شاید حتی بهتر باشد 'anti-work' بنامیم، چون ماهیت مخرب و قابل اجتنابش را بیشتر برجسته می‌کند.

«برخلاف دسته‌های دیگر کار، unplanned work کار بازیابی است که تقریباً همیشه از اهدافت دورت می‌کند. به همین دلیل آن‌قدر مهم است بدانی unplanned work از کجا می‌آید.»

وقتی جواب درستم را تأیید می‌کند لبخند می‌زنم و عجیبانه خوشحالم که تصور antimatter من از unplanned work را هم تأیید کرد.

می‌گوید: «این change board که گفتی چیست؟»

برایش از تلاش‌هایم برای راه انداختن نوعی فرایند change می‌گویم و تلاشم برای بالا بردن بحث از اینکه چند فیلد روی change form باشد، که بعد منجر شد مردم changeهای مورد نظرشان را روی index card بنویسند و ما مجبور شدیم روی تخته جابه‌جایشان کنیم.

«خیلی خوب،» می‌گوید. «ابزارهایی برای visual management کار و pull کردن کار از سیستم سر هم کرده‌ای. این بخش حیاتی First Way است، یعنی ایجاد fast flow کار از Development و IT Operations. Index card روی kanban board یکی از بهترین مکانیزم‌هاست، چون همه WIP را می‌بینند. حالا باید مدام بزرگ‌ترین منابع unplanned work را از بین ببری، طبق Second Way.»

تا الان آن‌قدر غرق تعریف کار بودم که Three Ways Erik را فراموش کرده بودم. قبلاً نادیده‌شان گرفته بودم، اما حالا به هر کلمه‌اش گوش می‌دهم.

و در چهل و پنج دقیقهٔ بعد، خودم را می‌بینم که کل داستان مدت کوتاه مسئولیتم را برایش تعریف می‌کنم. فقط با خنده‌ها و قهقهه‌های بلند Erik وقتی فاجعه‌ها و تلاش‌هایم برای مهار آشوب را توصیف می‌کنم قطع می‌شوم.

وقتی تمام می‌کنم می‌گوید: «خیلی جلوتر از آنچه فکر می‌کردم آمده‌ای: شروع کرده‌ای محیط عملیاتی را stabilize کنی، WIP را در IT Operations visually manage کنی، و constraintت Brent را protect کنی. همچنین فرهنگ rigor و discipline عملیاتی را تقویت کرده‌ای. آفرین Bill.»

ابروهایم را در هم می‌کشم و می‌گویم: «صبر کن. Brent constraint من است؟ منظورت چیست؟»

جواب می‌دهد: «آه، خب اگر بخواهیم دربارهٔ گام‌های بعدی‌ات حرف بزنیم، حتماً باید دربارهٔ constraintها بدانی چون باید flow را افزایش دهی. الان هیچ چیز مهم‌تر نیست.»

Erik با لحن درس‌گفتن شروع می‌کند: «می‌گویی در business school دربارهٔ مدیریت عملیات کارخانه یاد گرفتی. امیدوارم بخشی از برنامه‌ات The Goal دکتر Eli Goldratt را خوانده باشی. اگر دیگر نسخه نداری، یکی دیگر بگیر. به آن نیاز داری.»

فکر می‌کنم نسخه‌ام در دفتر خانه‌ام است. وقتی یادداشت سریعی می‌نویسم که آن را پیدا کنم، ادامه می‌دهد: «Goldratt به ما آموخت در بیشتر کارخانه‌ها، تعداد بسیار کمی منبع، چه مرد، ماشین یا مواد، خروجی کل سیستم را تعیین می‌کند. به این constraint — یا bottleneck — می‌گوییم. هر دو اصطلاح کار می‌کنند. هر چه بنامید، تا سیستم قابل اعتمادی برای مدیریت flow کار به constraint نسازید، constraint مدام هدر می‌رود، یعنی constraint احتمالاً به‌شدت underutilize می‌شود.

«یعنی به business ظرفیت کامل در دسترس را تحویل نمی‌دهی. همچنین احتمالاً technical debt را نمی‌پردازی، پس مشکلات و مقدار unplanned work با گذشت زمان افزایش می‌یابد،» می‌گوید.

ادامه می‌دهد: «این Brent را به‌عنوان constraint برای restore کردن سرویس شناسایی کرده‌ای. باور کن، خواهی دید او بسیاری flowهای مهم دیگر کار را هم constrain می‌کند.»

سعی می‌کنم سؤال بپرسم، ولی بی‌وقفه ادامه می‌دهد: «پنج focusing step که Goldratt در The Goal توصیف می‌کند: Step 1 شناسایی constraint است. این را کرده‌ای، پس تبریک. مدام خودت را به چالش بکش که واقعاً مطمئن شوی آن constraint سازمانی توست، چون اگر اشتباه کنی، هیچ کاری که می‌کنی مهم نیست. یادت باشد، هر بهبودی که در constraint انجام نشود فقط توهم است، بله؟

«Step 2 exploit کردن constraint است،» ادامه می‌دهد. «به عبارت دیگر، مطمئن شو constraint هیچ وقت وقت هدر ندهد. هرگز. هرگز نباید منتظر منبع دیگری برای هر چیزی بماند، و همیشه باید روی بالاترین commitment اولویت‌دار IT Operations به بقیهٔ enterprise کار کند. همیشه.»

با تشویق می‌شنوم می‌گوید: «در چند جبهه کار خوبی در exploit کردن constraint کرده‌ای. وابستگی به Brent برای unplanned work و outageها را کم کرده‌ای. حتی شروع کرده‌ای بفهمی چطور Brent را برای سه نوع دیگر کار بهتر exploit کنی: business و IT projects و changes. یادت باشد، unplanned work توانایی انجام planned work را می‌کشد، پس همیشه باید هر کاری لازم است برای از بین بردنش انجام دهی. Murphy وجود دارد، پس همیشه unplanned work خواهی داشت، اما باید کارآمد handle شود. هنوز راه زیادی داری.»

با صدای سخت‌تر می‌گوید: «اما آماده‌ای شروع کنی به فکر کردن دربارهٔ Step 3، یعنی subordinate کردن constraint. در Theory of Constraints، این معمولاً با چیزی به نام Drum-Buffer-Rope پیاده می‌شود. در The Goal، شخصیت اصلی Alex وقتی می‌فهمد Herbie، کندترین Boy Scout گروه، در واقع tempo کل گروه را تعیین می‌کند، دربارهٔ این یاد می‌گیرد. Alex Herbie را به جلو خط برد تا بچه‌ها خیلی جلو نروند. بعد در کارخانهٔ Alex، شروع کرد همهٔ کار را طبق نرخی که heat treat ovenها — bottleneck کارخانه‌اش — می‌توانستند consume کنند release کند. آن Herbie واقعی او بود.»

«تقریباً دو دهه بعد از انتشار The Goal،» ادامه می‌دهد، «David J. Anderson تکنیک‌های استفاده از kanban board برای release کار و کنترل WIP در Development و IT Operations را توسعه داد. شاید برایت جالب باشد. تو و Penelope با change boardتان به kanban boardی که flow را manage کند نزدیکید.»

«پس، تکلیف تو این است،» می‌گوید. «بفهم چطور tempo کار را طبق Brent تنظیم کنی. وقتی mapping مناسب IT Operations به کار روی plant floor را بسازی، واضح می‌شود. وقتی فهمیدی به من زنگ بزن.»

«صبر کن، صبر کن،» عجله می‌کنم قبل از اینکه قطع کند. «تکلیف را انجام می‌دهم، اما کل نکته را از دست نمی‌دهیم؟ علت همهٔ unplanned work Phoenix است. چرا الان روی Brent تمرکز می‌کنیم؟ نباید همهٔ مسائل Phoenix را در Development حل کنیم، جایی که همهٔ unplanned work واقعاً از آنجا آمده؟»

«حالا دقیقاً مثل Jimmy شکایت می‌کنی از چیزهایی که نمی‌توانی کنترل کنی،» آه می‌کشد. «البته Phoenix همهٔ مشکلات را ایجاد می‌کند. آنچه برایش design می‌کنی می‌گیری. Chester، هم‌رده‌ات در Development، همهٔ cycles خود را روی features می‌گذارد، به‌جای stability، security، scalability، manageability، operability، continuity و همهٔ آن 'ittiesهای زیبای دیگر.

«در انتهای دیگر خط مونتاژ، Jimmy مدام سعی می‌کند کنترل‌های production را بعد از اینکه خمیردندان از لوله بیرون آمده retrofit کند،» با تمسخر می‌گوید. «ناامید! بی‌فایده! هرگز کار نمی‌کند! باید این چیزها، آنچه بعضی 'nonfunctional requirements' می‌نامند، در محصول design کنی. اما مشکل تو این است که کسی که بیشترین دانش را دربارهٔ technical debt و چگونه کد design-for-Operations بسازد دارد، خیلی مشغول است. می‌دانی آن شخص کیست، نه؟»

آه می‌کشم. «Brent.»

«آره،» می‌گوید. «بدون حل مشکل Brent، فقط دعوتش می‌کنی به جلسات design و architecture با Development، اما هرگز نمی‌آید چون…»

دوباره راهنمایی می‌شوم و جواب می‌دهم: «Unplanned work.»

«خوب!» می‌گوید. «داری بهتر می‌شوی. اما قبل از اینکه مغرور شوی، می‌گویم هنوز تکهٔ بزرگی از First Way را از دست داده‌ای. مشکل Jimmy با auditors نشان می‌دهد نمی‌تواند تشخیص دهد چه کاری برای business مهم است و چه چیزی نیست. و اتفاقاً تو هم همین مشکل را داری. یادت باشد، فراتر از کاهش WIP است. توانایی بیرون آوردن کار غیرضروری از سیستم مهم‌تر از توانایی گذاشتن کار بیشتر در سیستم است. برای آن باید بدانی چه چیزی برای دستیابی به اهداف business مهم است، چه projects، operations، strategy، compliance با قوانین و مقررات، security یا هر چیز دیگر.»

ادامه می‌دهد: «یادت باشد، outcomes مهم است — نه process، نه controls، و نه حتی اینکه چه کاری complete کرده‌ای.»

آه می‌کشم. وقتی فکر می‌کنم درک کافی از constraintها دارم، دوباره Erik غیرقابل دسترس می‌شود.

«حواست پرت نشود. وقتی فهمیدی چطور release کار به Brent را throttle کنی به من زنگ بزن،» می‌گوید و قطع می‌کند.

باورم نمی‌شود. دو بار دوباره زنگ می‌زنم، اما فوراً به voicemail می‌رود.

روی نیمکت می‌نشینم، به عقب تکیه می‌دهم، نفس عمیق می‌کشم و خودم را مجبور می‌کنم از صبح گرم لذت ببرم. صدای پرندگان و ترافیک جاده را می‌شنوم.

بعد، ده دقیقهٔ بعد، تا جایی که یادم می‌آید روی clipboardم می‌نویسم و سعی می‌کنم آنچه Erik پوشش داد کنار هم بگذارم.

وقتم تمام شد، به داخل می‌روم تا به Wes و Patty زنگ بزنم. دقیقاً می‌دانم چه باید بکنم و برای شروع هیجان‌زده‌ام.