حالت تاریک
فصل ۲۶ — جمعه، ۱۷ اکتبر
وقتی Patty وارد اتاق کنفرانس میشود، با دیدن ظاهر متحول John بلند نفس میکشد. «وای خدای من John. فوقالعاده به نظر میرسی!»
عجیب است وقتی Wes میرسد، به نظر نمیرسد چیز متفاوتی ببیند.
وقتی همه اینجا هستند، سریع آنچه از Erik یاد گرفتهام را بهاشتراک میگذارم. تصمیم میگیریم Patty و من مصاحبههای مالک فرایند کسبوکار را برای «درک نیازها و خواستههای مشتری»، «سبد محصول»، «زمان تا بازار» و «خط لولهٔ فروش» شروع کنیم، در حالی که John طبق دستور Erik محیط کنترل کسبوکار SOX-404 را تحقیق کند.
جمعه است و قرار است Ron Johnson، معاون فروش تولید را مصاحبه کنیم. سالها پیش با او در پروژهٔ یکپارچهسازی پس از خرید کار کردم و تعجب میکنم در شهر است. معمولاً بیرون است و دور دنیا سفر میکند، کمک میکند معامله مذاکره شود و حسابهای مشکلدار نجات یابند. شهرت دارد بهعنوان یکی از سرگرمکنندهترین آدمهای پارتس آنلیمیتد برای سفر. اندازهٔ گزارشهای هزینهاش ثابتش میکند.
Patty و من جلوی میزش در ساختمان ۲ نشستهایم. در حالی که به او گوش میدهیم که با همکارانش در یک تماس کنفرانس فریاد میزند، به عکسهای زیادش روی دیوار نگاه میکنم: در زمینهای گلف، با بهترین فروشندگانش در مکانهای عجیبالبلدان از دههها President's Club، و دست دادن با مشتریان. در گوشه یک درخت گلدانی تقلبی است که کاملاً با صدها نشان کنفرانس و بند گردن پوشیده شده.
این قطعاً دفتر کسی است که عاشق بودن جلوی مردم است. مردی بزرگ، اجتماعی با خندهای حتی بزرگتر.
یک شب در Chicago با چندین Scotch، تعجب کردم بفهمم بخش زیادی از رفتارش یک شخصیت آگاهانه ساختهشده است. بیرون خیلی بلند و پرحرف است، ولی ذاتاً درونگرا است، خیلی تحلیلی و مشتاق انضباط فروش. در حالی که او را میشنوم که باز هم یک نفر دیگر را در تلفن سرزنش میکند، فکر میکنم چقدر عجیب است که حتی رشتهای مثل فروش، که بهخاطر ماهیت آشفته و غیرقابلپیشبینیاش شناخته میشود، قابلپیشبینیتر از IT است.
حداقل یک قیف قابلپیشبینی از کمپینهای بازاریابی میآید که مشتری بالقوه، سرنخ، سرنخ واجد شرایط و فرصت فروش تولید میکند و به خط لولهٔ فروش منجر میشود. یک فروشنده که عددش را نزند بهندرت کل بخش را به خطر میاندازد.
از طرف دیگر، هر کدام از مهندسانم میتوانند با یک تغییر بهظاهر کوچک و بیضرر که منجر به قطعی فلجکننده در سراسر شرکت شود مرا اخراج کنند.
Ron تلفن را با ضربت میگذارد. «ببخشید بچهها. با وجود همهٔ آموزشی که میدهم، گاهی تیمم مثل دستهای حیوان وحشی رفتار میکند،» میگوید، هنوز عصبانی. سند منگنهخوردهای که در دست دارد را از وسط پاره میکند و به سطل زباله میاندازد.
«وای Ron،» نمیتوانم جلو خودم را بگیرم. «سطل بازیافت کنار خودت است!»
«من خیلی زودتر از پر شدن محلهای دفن زباله میمیرم!» با خندهٔ بزرگ میگوید.
شاید او زود بمیرد، ولی بچههای من نه. در حالی که برایش توضیح میدهم چرا اینجاییم، دستم را زیر میز میبرم و کاغذها را از سطل زباله برمیدارم و در سطل بازیافت میگذارم. «شما بهعنوان مالک اندازهگیریهای «خط لولهٔ فروش» و «دقت پیشبینی فروش» در spreadsheet Dick فهرست شدهاید. دربارهٔ چالشهای رسیدن به آن اعداد چه میتوانید بگویید؟»
«ببین، من زیاد IT نمیدانم. شاید کسی از کارکنانم برای حرف زدن بهتر باشد،» جواب میدهد.
«نگران نباش، دربارهٔ چیز مرتبط با IT نمیپرسم. فقط دربارهٔ اندازهگیریهایتان حرف بزنیم،» اطمینان میدهم.
«باشه، وقتتان است…» میگوید. «اگر میخواهید دربارهٔ دقت پیشبینی فروش حرف بزنید، اول باید بدانید چرا اینقدر نادقیق است. وقتی Steve و Dick یک هدف درآمد دیوانه به من میدهند و من را رها میکنند بفهمم چطور تحویل دهم شروع میشود. سالهاست باید ظرفیت سهمیهٔ خیلی زیادی به تیمم بدهم، پس البته مدام از اعداد عقب میمانیم! سال بعد از سال به Steve و Dick میگویم، ولی گوش نمیکنند. احتمالاً چون هدف درآمد دلخواهی از طرف هیئت مدیره به گلویشان فرو رفته.
«راه بدی برای ادارهٔ شرکت است. روح تیمم را خرد میکند و بهترینها یکییکی استعفا میدهند. البته جایگزینشان میکنیم، ولی حداقل یک سال طول میکشد جایگزینها به ظرفیت سهمیهٔ کامل برسند. حتی در این اقتصاد بد، پیدا کردن فروشندهٔ واجد شرایط خیلی طول میکشد.
«میدانی چه چیز مرا عصبانی میکند؟» ادامه میدهد. «Sarah وعده داد خرید فروشگاههای خردهفروشی فروش ما را شتاب میدهد. و اتفاق افتاده؟ لعنتی، نه!
«اجرایمان را کاملاً خراب میکنیم. امروز صبح یک مدیر منطقه فریاد میزد که کامیونبار kitهای تزریق سوخت جدیدمان را میخواهد چون همهٔ فروشگاههایش تمام موجودی دارند. آسانترین فروشهایی که میتوانیم داشته باشیم را از دست میدهیم! مشتریانمان میخواهند بخرند، ولی دست خالی بیرون میروند، احتمالاً چیزی بدتر از یکی از رقبایمان میخرند.»
Ron با عصبانیت میگوید: «دربارهٔ آنچه مشتریانمان میخواهند سررشتهایم! محصول زیادی داریم که هرگز فروخته نمیشود و هرگز بهاندازهٔ کافی از آنهایی که میفروشند نداریم.»
کلماتش آشنا به نظر میرسند، دوباره به اسلاید Dick نگاه میکنم. «میگویید «دقت پیشبینی فروش» بهخاطر درک ضعیف «نیازها و خواستههای مشتری» به خطر افتاده؟ و اگر بدانیم کدام محصولات در فروشگاهها تمام موجودی بودند، میتوانیم فروش را افزایش دهیم؟»
«درست فهمیدی،» میگوید. «با ترافیکی که در فروشگاهها داریم، سریعترین و آسانترین راه افزایش درآمد است. قطعاً خیلی راحتتر از سر و کله زدن با خواستههای متغیر خریداران بزرگ خودروییمان است.»
یادداشت میکنم بفهمم دادههای اتمام موجودی چطور تولید میشوند، و میبینم Patty هم پرشور یادداشت میگیرد.
از Ron دربارهٔ فرایند خط لولهٔ فروش و چالشهایش میپرسم و گوشم پر میشود. دراز توضیح میدهد چقدر برای مدیرانش سخت است گزارشهای لازم را از سامانهٔ مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) بگیرند و جنگ بیپایان برای اطمینان از اینکه کل نیروی فروشش در کار روزانه از آن استفاده میکند.
ولی سدها واقعاً باز میشوند وقتی میپرسم یک روز بد برایش چه شکلی است.
«یک روز بد؟» تکرار میکند و با نارضایتی به من خیره میشود. «چرا Bill، وقتی سامانههای MRP و تلفنی که مدیریت میکنی مثل چند هفته پیش از کار میافتند، فاجعهآمیز است. فقط برای قطعی MRP، مشتریان دربارهٔ سفارشهای تأخیرخورده فریاد میزدند و دو تا از آنها ربع میلیون دلار سفارش را یکباره لغو کردند. برای نگه داشتن بعضی از بهترین مشتریانمان از گذاشتن ۱.۵ میلیون دلار قرارداد برای مناقصهٔ مجدد تلاش بیوقفه میکنیم.»
از روی میزش خم میشود. «و وقتی تلفنها در چند روز آخر فصل از کار افتادند و مشتریان نمیتوانستند سفارش بدهند یا تغییرات لحظهٔ آخر بدهند! آن ۱.۵ میلیون دلار سفارش دیگر را هم به تأخیر انداخت، و ده مشتری قراردادهایشان را دوباره ارزیابی میکنند و ۵ میلیون دلار قرارداد دیگر در خطر است.»
«کارم را خیلی، خیلی سختتر میکنی، رفیق،» میگوید. «خیلی از فروشندگانم بهخاطر چیزهای کاملاً خارج از کنترلشان با کوچکترین کسر از سهمیه عقب ماندند. برای حفظ روحیه، از Steve میخواهم اعتبار سهمیه برای هر سفارشی که بهخاطر خرابکاریهایمان تأخیر خورد بدهد.»
اخم میکنم. Steve این ایده را به اندازهٔ وقتی Sarah کوپن به مشتریان ناراضی پروژه Phoenix داد دوست خواهد داشت.
«واقعاً متأسفم این در دورهٔ من اتفاق افتاد. هیچ بهانهای نیست،» با صداقت میگویم. برایش میگویم چه اتفاقی با فروشنده افتاد که تغییر غیرمجاز روی سوئیچ تلفن داد، و قدمهایی که برای اطمینان از تکرارنشدن برمیداریم.
توضیح میدهم: «سیاستهای کنترل تغییر داریم، ولی همانطور که میدانی، آموزش و اعتماد فقط تا حدی میرسد — در یک نقطه به پایش برای اجرای آن سیاستها نیاز داریم. مشکل این است باید مجوز را فراتر از آنچه Information Security مستقر کرده گسترش دهیم، و سرمایهٔ اضطراری این روزها سخت به دست میآید. مخصوصاً برای IT Operations.»
Ron سرخ میشود. «چرا؟ برای چی پسانداز میکنند؟ احتمالاً یک خرید دیوانهٔ دیگر که Sarah رویا میبیند.» بیمزه میخندد. «چقدر پول است؟»
وقتی میگویم، با نفرت نگاه میکند. «هر هفته بیشتر از این پول برای آبیاری چمن کارخانههای تولید خرج میکنیم! Dick از من میشنود. اگر حاضر به خرج پول نیست، ممکن است سفارش از دست بدهیم — حتی اگر پروژهات فقط بیمه باشد تا بتوانیم روی همهٔ کار سخت تیم فروشم درآمد جمع کنیم — تصمیم سادهای است!»
«ما هم همین فکر را میکنیم. ممنون از حمایت،» میگویم. «تقریباً وقتمان تمام است. چالش یا مانع دیگری هست که بتوانیم کمک کنیم؟»
لحظهای به ساعتش نگاه میکند. «نه، فقط آن فروشندهها را دوباره سامانههای تلفنمان را از کار نیندازند، فهمیدی؟»
Patty پرانرژی در حالی که یادداشتهایش را کنار آسانسور ورق میزند میگوید: «Ron گفت تلفنها و سامانههای MRP چقدر حیاتیاند، ولی مطمئنم بیشتر هم هست، مثل سامانههای مدیریت موجودی. روی ساخت فهرست کامل اپلیکیشنها و زیرساختهایی که Ron را پشتیبانی میکنند کار میکنم. اگر هر کدام شکننده باشند، باید به فهرست جایگزینیمان اضافه شوند. فرصت عالی برای پیشگیرانه بودن است.»
«ذهنم را خواندی،» با لبخند میگویم. «آن کار پیشگیرانه از مهمترین اهداف شرکت پشتیبانی میکند. چطور میدانیم؟ از اندازهگیریهایی که برای Dick مهمتریناند شروع کردیم.»
خوشحالم. حالا واقعاً منتظر مصاحبهٔ بعدیام هستم، با Maggie Lee که حامی کسبوکار پروژه Phoenix است.
Patty و من دوشنبهٔ بعد با Maggie ملاقات میکنیم. آخر هفته Sarah به من ایمیل زد و خواست دستور کار جلسه را بداند و تهدید کرد لغوش کند. وقتی در پاسخهایم Dick و Steve را رونوشت میکنم، عقب مینشیند، ولی هشدار میدهد به بخشش دخالت نکنم.
نگران نیستم. Patty و من هر دو با Maggie منظم کار میکنیم. حامی بیش از نیمی از پروژههای IT است. از جمله مسئول اطمینان از اینکه شرکت بهترین مجموعهٔ ممکن کالا را در هر فروشگاه دارد، و مالک نقشه راه دستهبندی و قیمتگذاری است.
در توضیح مسئولیتهایش خلاصه میکند: «در نهایت، راهی که درک نیازها و خواستههای مشتری را اندازه میگیرم این است که آیا مشتریان ما را به دوستانشان توصیه میکنند. به هر شکل ببری، معیارهایمان خیلی خوب نیست.»
وقتی میپرسم چرا، آه میکشد. «بیشتر وقتها کورکورانه پرواز میکنیم. ایدهآل این است که دادههای فروش بگوید مشتریان چه میخواهند. فکر میکنی با همهٔ دادههای سامانههای ثبت سفارش و مدیریت موجودیمان بتوانیم این کار را بکنیم. ولی نمیتوانیم، چون دادهها تقریباً همیشه اشتباهاند.»
Patty معنادار به من نگاه میکند در حالی که Maggie ادامه میدهد: «کیفیت دادهمان آنقدر بد است که نمیتوانیم برای پیشبینی به آن تکیه کنیم. بهترین دادهای که الان داریم از مصاحبه با مدیران فروشگاه هر دو ماه یکبار و گروههای متمرکز مشتری دو بار در سال میآید. نمیتوانی اینطور یک کسبوکار میلیارد دلاری را اداره کنی و انتظار موفقیت داشته باشی!
«در شغل قبلیام، هر روز گزارش فروش و اتمام موجودی میگرفتیم،» ادامه میدهد. «اینجا، یک بار در ماه از Finance میگیریم، ولی پر از خطاست. چه انتظاری داری؟ توسط دستهای کارآموز دانشگاهی انجام میشود که بین میلیون spreadsheet کپی-پیست میکنند.»
«اگر یک چوب جادویی تکان میدادی، چه میکردی؟» میپرسم.
«چوب جادویی چقدر بزرگ؟» میپرسد.
«هر چه بخواهی میتواند،» با لبخند جواب میدهم.
«چوب جادویی بزرگی است،» با خنده میگوید. «اطلاعات سفارش دقیق و بهموقع از فروشگاهها و کانالهای آنلاین میخواهم. یک دکمه بزنم و بگیرم، بهجای این سیرک که ساختهایم. از آن داده برای ساخت کمپینهای بازاریابی که مدام آزمون A/B پیشنهادها میکنند استفاده میکنم و آنهایی را پیدا میکنم که مشتریانمان به آن میپریم. وقتی فهمیدیم چه کار میکند، در کل لیست مشتریان تکرار میکنیم. با این کار یک قیف فروش عظیم و قابلپیشبینی برای Ron میسازیم.
«از آن اطلاعات برای هدایت برنامهٔ تولید استفاده میکنم تا منحنیهای عرضه و تقاضا را مدیریت کنیم. محصولات درست را روی قفسههای درست فروشگاه نگه میداریم و موجود نگه میداریم. درآمد به ازای هر مشتری از سقف میزند. میانگین اندازهٔ سفارشها بالا میرود. بالاخره سهم بازار را افزایش میدهیم و دوباره رقبا را میزنیم.»
در حالی که این را میگوید، پرشور و هیجانزده به نظر میرسد. بعد شور و نشاطش ناپدید میشود. با صدای شکستخورده میگوید: «ولی متأسفانه با سامانههایی که داریم گیر کردهایم.»
«یک لحظه. فکر میکردم پروژه Phoenix قرار بود همهٔ این را درست کند؟» میپرسم.
با نفرت من در میآورد. «تنها چیزی که از پروژه Phoenix گرفتهایم دستهای وعده است. قرار بود خیلی از این گزارشدهی را انجام دهد، ولی فشار سیاسی برای تحویل چیزی آنقدر زیاد است که مدام قابلیت حذف میکنند. حدس بزن کدام قابلیت را تا سال بعد به تأخیر انداختهاند؟» با باورنکردنی چشمانش را میغلتاند.
«گزارشدهی؟» حدس میزنم، از بدترین میترسم.
وقتی Maggie سر تکان میدهد، سعی میکنم مثبت بمانم. «فعلاً فرض کنیم چوب جادویی کار کرد. حالا دادهٔ عالی از فروشگاهها داریم. محصولات درست را در فروشگاهها نگه میداری، و کمپینهایی که رویا میبینی فراتر از وحشیترین رویاهایت موفق میشوند. بعد چه؟»
«زندگی هیجانانگیز میشود، همین!» میگوید و چشمانش روشن میشود. «سال گذشته یک سامانهٔ تزریق سوخت سفارشی برای یک خودروی ورزشی جدید در راه ارسال کردیم. فقط شش ماه وقت داشتیم از تختهٔ طراحی تا قفسه. درست انجامش دادیم! طراحان، R&D و Marketing همه عالی کار کردند. محصول درست، مکان درست، برند درست، قیمت درست، کیفیت درست. یکی از پرفروشترین محصولات سال بود.
«ریسک کردیم و بزرگ بردیم،» میگوید. «اگر دید بهتری به عملیات خردهفروشی داشتیم، با قابلیتهای شگفتانگیز R&D و تولیدمان، میتوانستیم پنجاه تا از آن شرطبندیها در سال بکنیم. شرط میبندم چهار تا موفقیت خیرهکننده میشد! نه فقط سودآور، فوقالعاده سودآور میشدیم.»
Patty میگوید: «زمان قابلقبول تا بازار برای محصولاتتان چقدر است؟»
سریع جواب میدهد: «این روزها؟ محصولات باید در شش ماه به بازار برسند. نه بیشتر از نه ماه. وگرنه یک شرکت چینی ایدهمان را میدزدد، روی قفسهٔ رقبایمان میگذارد و اکثریت بازار را میگیرد.
«در این زمانهای رقابتی، نام بازی زمان سریع تا بازار و شکست سریع است. نمیتوانیم زمانبندی توسعهٔ محصول چندساله داشته باشیم و تا آخر بفهمیم برنده یا بازنده داریم. به زمانهای چرخهٔ کوتاه و سریع نیاز داریم تا مدام بازخورد از بازار یکپارچه کنیم.
«ولی این فقط نیمی از تصویر است،» ادامه میدهد. «هر چه چرخهٔ توسعهٔ محصول طولانیتر، سرمایهٔ شرکت بیشتر قفل میماند و بازده نمیدهد. Dick انتظار دارد بهطور میانگین سرمایهگذاریهای R&D بیش از ده درصد بازده دهند. آن نرخ مانع داخلی است. اگر نرخ مانع را نزنیم، سرمایهٔ شرکت بهتر بود در بورس سرمایهگذاری میشد یا روی اسبهای مسابقه شرط ببندیم.
«وقتی سرمایهٔ R&D بیش از یک سال بهعنوان WIP قفل میماند و نقد به کسبوکار برنمیگردد، تقریباً غیرممکن میشود به کسبوکار بازگشت سرمایه بدهد،» ادامه میدهد.
لعنتی. Maggie دارد بهطرز عجیب شبیه Erik هم صحبت میکند. نیاز به کاهش مداوم زمان چرخه بخشی از First Way است. نیاز به تقویت حلقههای بازخورد، ایدهآل از مشتری، بخشی از Second Way است.
ولی نه ماه برای برگرداندن نقد به شرکت، حداکثر؟ تقریباً سه سال است روی پروژه Phoenix هستیم و هنوز ارزش کسبوکار مطلوب را نساخته.
احساس بدی دارم که شاید کاملاً اشتباه به پروژه Phoenix نزدیک میشویم…
به ساعتم نگاه میکنم و میبینم تقریباً وقتمان تمام است. افکار Phoenix را کنار میگذارم و از Maggie دربارهٔ راههای دیگر که IT دستیابی به اهدافش را مختل میکند میپرسم.
چهرهاش تیره میشود. «خب، یک چیز دیگر هم هست…»
Maggie بعد رقابت شدید برای منابع پروژهٔ IT را توصیف میکند. «افق برنامهریزیمان شش تا دوازده ماه است. چطور کسی میداند سه سال دیگر روی چه پروژههایی باید کار کند؟» با عصبانیت میگوید و ناگهان Ron را به یادم میاندازد.
چیزی بهتر از شکایت از IT مردم را متحد نمیکند.
«کاملاً ناامیدیت را میفهمم،» با آرامش میگویم. «ایدهای برای درست کردنش داری؟»
دستهای ایده دربارهٔ استخدام IT بیشتر، اختصاص IT به گروهش، نظارت بیشتر روی پروژههایی که صف پروژهٔ IT را انباشته میکنند و غیره بهاشتراک میگذارد.
بیشتر ایدهها جدید نیستند، و فقط دربارهٔ بودجهٔ IT بزرگتر ابرو بالا میبرم. Steve و Dick هرگز قبول نمیکنند.
«باورنکردنی!» Patty فریاد میزند وقتی از دفتر Maggie خارج میشویم. «باورم نمیشود Maggie و Ron اینقدر ناامید هستند. باورم نمیشود دادهٔ غیرقابلاعتماد در سامانههای ثبت سفارش و مدیریت موجودی دوباره مطرح شد! و باورم نمیشود پروژه Phoenix، همانطور که الان طراحی شده، واقعاً مشکلات کیفیت داده را درست نمیکند!»
سر تکان میدهم و قاطع میگویم: «جلسهای با John و Wes بچین. آنچه تا الان یاد گرفتهایم را نشانشان میدهیم. Chris را هم دعوت کن. این فراتر از فقط IT Operations است. این ممکن است نحوهٔ اولویتبندی و توسعهٔ اپلیکیشنهایمان را هم عوض کند.»
وقتی میرود، دوباره به محاسبات پروژه Phoenix نگاه میکنم.
بیش از ۲۰ میلیون دلار در سه سال روی پروژه Phoenix خرج کردهایم. با همهٔ آن WIP و سرمایهٔ قفلشده داخل پروژه، احتمالاً هرگز نرخ مانع داخلی ده درصد را پشت سر نمیگذارد. به عبارت دیگر، نباید پروژه Phoenix تأیید میشد.